Kategoriarkiv: Ledelse

Vi trenger konkretiseringskompetanse

Ordet konkretiseringskompetanse er mitt favorittord. For meg er det nettopp dét strategisk kommunikasjon handler om: å forklare og kommunisere kjernen i en sak. 

Som leder og konsulent har jeg flere ganger opplevd at beslutningstakere ikke helt har forstått saken de skal mene noe om. Konsekvensen kan være at de ikke helt forstår hva de beslutter eller hva som er konsekvensen av beslutningen.

For snart ti år siden viste min tidligere kollega Ingrid Asphjell Di Meo meg en presentasjon om konkretiseringskompetanse. Det festlige og alt for lange ordet lærte meg en ting: at jeg alltid må tørre å spørre «Hva betyr dette egentlig?»

Jeg mener en av de viktigste oppgavene kommunikatører har, er å hjelpe andre, gjerne ledere, i å konkretisere og forklare. Hva innebærer egentlig den nye strategien, prioriteringene ledelsen sier de har gjort eller alt snakket om å endre kulturen i virksomheten?

Med kommunikasjon som verktøy, kan vi bidra til konkretisering på flere måter. Her er noen eksempler jeg selv har erfart:

1. Vi kan hjelpe ledere og andre å svare på det viktigste spørsmålet. For eksempel: vurderer du måloppnåelsen som god, middels eller dårlig? Mange skriver eller snakker mye om hva de har gjort, men glemmer å svare på det viktigste.

2. Vi kan skille det vesentligste fra det mindre vesentlige. Mange av oss kjenner igjen 80-20-regelen fra webprosjekter: konsentrer deg om de 20 prosentene som er viktigst for brukerne og gi litt bengen i resten. Ved å hjelpe ledere og andre å finne kjernen og prioritere, blir kommunikasjonen mer vesentlig og strategisk.

3. Vi kan designe en god arbeidsprosess. I arbeidet med årsrapporten er det viktig å ha et felles beslutningsgrunnlag med en klar bestilling, konkretisert i en redaksjonsplan, klar struktur og visuelle sideskisser som hva bidragsyterne skal gjøre, og hvordan. Det reduserer frustrasjonen og gir et bedre resultat.

4. Vi kan lage gode maler som gjør det lettere å lykkes. De fleste som skal levere innhold til en årsrapport, forteller at de er frustrerte over prosessen. Det samme gjelder nok mange andre oppgaver. Jeg har erfart at vi kan bruke vår konkretiseringskompetanse til å vise hvordan andre kan skrive og kommunisere kortere, mer pedagogisk og mer vesentlig. En måte å gjøre det på, er å utvikle en mal på ett fagområde med reelt innhold, slik at det er mulig å gjøre omtrent det samme. Gjør som jeg gjør, ikke som jeg sier, om du vil.

5. Vi kan forenkle ved å kommunisere mer visuelt. Det blir ganske konkret og oversiktlig når en leder må sette grønne, gule eller røde lys for å kommunisere graden av måloppnåelse, gjerne med en kort avviksforklaring. De dyktigste virksomhetene klarer også å forklare hele virksomheten og svært komplekse sammenhenger med én illustrasjon og én powerpoint-slide.

Väsby kommune viser at det er mulig å kommunisere klare mål både visuelt og med tekst. Grønne, gule og røde lys gir leseren rask oversikt og innsikt i vurderingene. Det er modig og klarspråk i praksis. Foto: Skjermdump fra årsrapporten til Väsby kommune.

 

«Slik gjør vi det hos oss» 

For noen år tilbake var jeg ansvarlig for å utvikle og gjennomføre en kommunikasjonskampanje for å styrke sikkerhetskulturen i Statens pensjonskasse. Målingene viste at de ansatte etter kampanjen hadde mer kunnskap, riktigere holdninger og mer motivasjon, men aller viktigst: de gjorde i langt større grad det de skulle. Jeg tror den viktigste grunnen til at vi klarte å styrke sikkerhetskulturen, var at vi klarte å forklare hva god sikkerhetskultur var. Vi dechiffrerte og konkretiserte ti sikkerhetsbud som forklarte «Du er flink når du …». Skal vi klare å endre organisasjonskulturen, må vi evne å forklare hva som er ønsket atferd, eller «slik gjør vi det hos oss». Det betyr ikke at det er lett å endre kulturen, men det er langt enklere å jobbe mot noe vi er enige om hva er og innebærer.

Klarspråk i praksis 

For meg holder det ikke at en kommunikasjonsrådgiver kan skrive godt og overlater resten til fagfolkene. Skal vi vise verdien av kommunikasjonsfaget og være gode rådgivere må vi skaffe oss nødvendig innsikt. Vi må sette oss inn i kompliserte saker og bruke den tiden det tar for å kunne avdekke, konkretisere og forenkle, omtrent på samme måten jeg forestiller meg at de dyktigste gravejournalistene jobber. De beste rådgiverne og konsulentene har evnen til å dechiffrere og konkretisere saker for andre.

Konkretiseringskompetanse virker 

Når kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanner skal dele ut Klarspråkprisen 27. februar, vil vinnerne antakelig score høyt på konkretiseringskompetanse – selv om ordet står til «veldig tunglest» på lesbarhetsindeksen. Nettopp fordi det er medisin som virker.

Tre begreper som kan gi bedre rådgivning

Enten vi liker det eller ikke, så tar vi med oss mye mer enn fakta inn i rådgivningsprosessen. Derfor trenger vi også mer enn gode researchmetoder i verktøykassen. Her er tre begreper som kan være nyttige.

Forforståelse

Forforståelse er brillene vi forstår verden gjennom. Disse brillene består av tidligere erfaringer, vår bakgrunn og kunnskap som tas for gitt. Forforståelsen vår disponerer oss blant annet til å tro at andre tenker, tolker og resonnerer på samme måte som oss. Konsekvensen er at vi kan ta for gitt hva andre mener om en sak, at vi tolker all respons som bekreftelser på vårt eget verdensbilde, og dermed ikke plukker opp viktige korrigeringer. Vi risikerer å overvurdere kraften i våre egne budskap eller undervurdere styrken i andres. For eksempel tok Clinton-kampanjen for gitt at Donald Trump ble oppfattet som en tufs, og fikk dessverre lide for denne feilslutningen.

Kan vi fri oss fra vår egen forforståelse? Nei. Men vi kan bli mer bevisst på hva vi tar med oss inn i rådgivningssituasjonen, og dermed nøytralisere effekten av det.

Smak

Fakta forstyrres forbausende ofte av noe så ubestemmelig som smak. Det handler ikke bare om hva som sies, men også om hvem som sier det og i hvilken grad vi identifiserer oss med vedkommende. Sylvi Listhaug har den siste uken reist en debatt om feministelitismen. Blant spørsmålene hun rimelig nok har fått er hvordan akkurat hun, som statsråd med høy inntekt, bosatt på vestkanten, kan definere seg ut av eliten. Det Sylvi Listhaug egentlig snakker om er estetikk. Hun representerer en estetikk som skiller seg fra hennes meningsmotstanderes, og hun opplever seg dømt på grunn av den.

Oppfatter du noe som harry eller folkelig, populistisk eller ekte, løgn og sannhet er også et utslag av smak. Om du ikke har et bevisst forhold til det, vil smaken din farge vurderingene og dermed rådgivningen.

Vi trenger mer en gode researchmetoder i verktøykassen. Ved å være bevisst på egen forforståelse, smak og empati kan du bli en bedre rådgiver for andre. Foto: illustrasjonsfoto.
Vi trenger mer en gode researchmetoder i verktøykassen. Ved å være bevisst på egen forforståelse, smak og empati kan du bli en bedre rådgiver for andre. Foto: illustrasjonsfoto.

Empati

Da står vi igjen med det siste begrepet: Empati. En høyt utviklet evne til empati er en rådgivers kanskje viktigste egenskap. Empati handler om å ta et skritt til siden, ut av dine egne erfaringer og smakspreferanser, og forsøke å sette deg inn i hodene og hjertene til dem du snakker til. Det høres lett ut. Veldig få gjør det. De proffeste kommunikatørene blant oss synder faktisk mest. Hvem snakker for eksempel våre politikere til? Jeg tror i for stor grad til kollegaer, meningsmotstandere og journalister, og avstanden mellom politikernes tale og velgernes opplevelse vokser.

Råd til rådgiveren

Så mitt råd til rådgiveren: Uansett om det er politikere, næringslivsledere, byråkrater eller markedssjefer du jobber for, så er det verdt å jobbe systematisk med empati. Bruk empati som et verktøy for å fri deg fra deg selv, og utvikle mer effektive budskap skapt for målgruppen. Start med å definere hvem som er dine viktigste med- og motspillere. Fortsett med å utvikle noen idealtyper. Bruk så rollespill for å teste budskapene dine. Forsøk å høre hva du sier med de andres ører. Jeg tror du vil bli overrasket hvor annerledes ett og samme budskap virker på “Mann, 60 år, bussjåfør, bosatt på Toten” og “Kvinne, 45 år, skrankeadvokat fra Oslo Vest”.

Sist men ikke minst: Prioritér målgruppene nådeløst. Det krever litt mot, men er det eneste middelet mot et tamt og tomt innhold som ingen vil høre på.

Kan dine ansatte bli gode ambassadører i sosiale medier?

Det er ikke akkurat en bombe at de fleste av oss har liten tillit til reklame. Men hva hvis ansatte sprer bedriftens glade budskap i sosiale medier?

Jeg var nylig på Digitaldagen i Bergen og fikk gleden av å høre på Eirik Berge holde foredraget «Hva må til for å lykkes med å skape ambassadører av de ansatte?» Han listet opp fem hovedpunkter som ledere må være bevisst på.

1. De må ha grunn til å være stolt av bedriften de jobber i.

Min kommentar: Jeg tror at dette først og fremst gjelder for dem som har vært ansatt en stund. De fleste er ikke råstolte av bedriften fra dag 1 (og det kan faktisk virke mot sin hensikt hvis de sprer masse om jobben med én gang). Men når bedriften har bevist overfor den ansatte at hun/han har grunn til å være stolt, så er dette det beste grunnlaget for å skape en ambassadør – i alle kanaler.

Mitt råd: Ansatte ønsker å være stolt av bedriften de jobber i. Gi dem grunn til det. Da kan det hende at de deler noe i sosiale medier også.

2. Bedriften må skape godt innhold som er interessant, nyttig og/eller morsomt. Det som skal deles må gi verdi til mottaker og verdi til avsender.

Min kommentar: Hvem har lyst til å kjede sine venner eller følgere? Jo flinkere en bedrift er til å skape godt innhold, desto mer stas er det å dele.

Mitt råd: Skap innhold som er så kult at ansatte ønsker å dele – og at andre ønsker å dele videre. Les boka Contagious av Jonah Berger. Der får du seks konkrete tips til «why things catch on.»

3. De ansatte må skjønne hvorfor de deler og hvilken positiv effekt det kan ha.

Illustrasjonsfoto: Kommunikasjonsforeningen.
Illustrasjonsfoto: Kommunikasjonsforeninge

Min kommentar: Når de ansatte er involvert og vet hva bedriften vil og hvor den er på vei, er det lettere å bidra på alle mulige måter – også i sosiale medier. Dette høres kanskje ut som en selvfølge, men akk …

Mitt råd: Hold de ansatte oppdatert i gode og dårlige dager. La dem bli medskapere til bedriftens historie.

4. De ansatte må vite hvordan de skal dele for å oppnå en effekt. Lag gjerne en policy, men unngå for mange forklaringer på hva de ansatte IKKE kan gjøre.

Min kommentar: Vi skal ha respekt for at alle ikke er komfortable med å dele i sosiale medier. De fleste tenker kanskje på 60-65-åringer med én gang? Husk at generasjon Z har masse erfaring med både snap og chat – men lite erfaring i offentlig deling på sosiale medier. Her kunne jeg vist mange eksempler, men så slem er jeg ikke. (Mange av dem kan ikke bruke e-post heller.)

Mitt råd: Opplæring er alltid bra. Men ikke hvis den oppfattes som sensur.

5. Gi de ansatte en belønning når de viser engasjement og, ikke minst, når de skaper godt innhold på egen hånd.

Min kommentar: Det er alltid hyggelig med en velbegrunnet klapp på skulderen.

Mitt råd: Gi ansatte som deler noe merkevarebyggende om bedriften, en tommel opp. Og la dem deretter være i fred.

Når blir det ego å dele?

En 18-åring jeg kjenner godt, sa det slik: «Dere voksne er mye mer ego i sosiale medier.» Er oppdateringer fra jobben noe andre har glede av? Hvordan virker ansatte hvis de deler mye fra arbeidsplassen sin? Begeistret? Servile? Pliktoppfyllende?

Alt dette henger sammen med hva de ellers deler. Den identiteten vi alle har bygd opp om oss selv på forhånd i sosiale medier, er avgjørende for om det blir bra å dele på vegne av jobben.

Det kommer an på

Vi stoler på vennene våre. Derfor er det bra for bedriften hvis ansatte deler. Men bare hvis de vil – og tar hensyn til hva leserne eller følgerne faktisk er interessert i.

Bedrifter som ansetter ekte relasjonsbyggere, er heldige. De som ikke «bygger relasjoner fordi det lønner seg», men som er oppriktig interessert i andre mennesker og har et ektefølt ønske om å gi verdi, er de som lykkes i sosiale medier. Og ellers i livet.

Ti ting kommunikasjonsfolk bør kunne om økonomi

Det økonomiske fagområdet har som alle andre fag, egen terminologi, egne modeller, egne teorier, og egne forutsetninger. Som kommunikatør er du nødt til å kunne noe om dette for å kunne presentere økonomisk informasjon på en troverdig måte.

Skrevet av gjesteblogger Espen Skalderhaug, førstelektor ved BI på Institutt for regnskap – revisjon og jus.

Disse ti tingene bør alle kommunikatører kunne om økonomi:

1)      Referanseramme

Har du tenkt over at hver eneste dag tar vi stilling til om noe er bra eller ikke bra, og svaret på spørsmålet avhenger av hva vi velger å sammenligne med. Eksempelvis, når jeg løper på tredemølla, er det dumt å sammenligne meg med verdensmesteren, en slik sammenligning vil uomtvistelig medføre en nedtur for meg. Nei, derfor er det mye smartere å legge lista på et nivå som er motiverende, på et nivå som er oppnåelig.

Slik er det i økonomi også. Virksomheter lager setter seg ulike mål for å styre, men hvor veloverveide er disse målene? Måler vi de riktige tingene, de som bringer virksomheten fremover til beste for oss alle? Benytter vi mye tid på unødvendig måling, noe som langt på vei er ødeleggende? Det finnes ikke enkle og entydige svar på disse spørsmålene, men som med så mye annet, bevissthet rundt utfordringen er ikke så dumt!

2)      Virksomhetens verdikjede

Pussig nok er det svært mange mennesker som går på jobb uten å ha en klar ide om hvorfor de er der. Forståelse av «meningen» er en forutsetning for å få til samspillet, kulturen, fellesskapet som er nødvendig for å utvikle virksomheten videre.  En verdikjede er egentlig summen av de arbeidsoppgavene som må utføres for at sluttbrukeren, kunden, skal få den leveransen hun eller han ønsker. En viktig utfordring i dette arbeidet er å finne ut hvor verdikjeden starter og hvor den slutter. Det hjelper lite å finne en måte å forbedre sitt eget arbeide på dersom konsekvensen av endringen gjør at andre i samme verdikjede får dårligere arbeidsbetingelser. Slik er det med så mye. Evner vi å tenke helhetlig til beste for kunden, eller har vi mer enn nok med å tenke på oss selv?

3)      Forskjellen mellom bokførte verdier og markedsverdier

Er du en av de som tror at regnskapet forteller deg sannheten? Dessverre er det ikke nødvendigvis slik, noen opplysninger kan rett og slett være misvisende.

Dette gjelder for eksempel boligverdi. Fra din personlige økonomi vet du at det kan være stor forskjell på hva bostedet ditt er verdt, avhengig av om vi snakker om reell salgsverdi eller om vi snakker om verdien som føres opp i selvangivelsen. Regnskapet er på en måte virksomhetens selvangivelse, en oversikt som ikke nødvendigvis gir det riktige bilde av situasjonen.

4)      Kan det lønne seg å ha gjeld, selv om du faktisk har mange penger på bankkontoen din?

Det er mange måter å se dette på, men grovt sett kan man si at svaret avhenger av hvor usikker din fremtidige inntekt er. Det som er viktig er at du overholder avtalen med din långiveren/banken. Dersom du mener det er en reell fare for at inntektene kan bortfalle i en periode, ha penger i banken slik at du overlever perioden uten at banken lurer på hvorfor renter og avdrag ikke blir betalt. Penger gir frihet, og det er verdifullt.

Har du kontroll på de økonomiske begrepene? Foto: MiaoLing Fu.
Espen Skalderhaug forklarer ti ting alle kommunikatører bør kunne om økonomi. Foto: MiaoLing Fu.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5)      Hvorfor bør din virksomhet forsøke å skille seg ut?

I økonomisk teori er uttrykket «tilleggsverdi» av stor betydning. Uttrykket poengterer at når kunder avgjør hvor de handler, da vektlegger de forskjellene. Dersom du skal velge mellom to alternativer, da er det forskjellene mellom disse som er avgjørende. Det som er «like godt» er irrelevant! Forskjellene kan være så mangt. Eksempelvis rappellerte Petter Stordalen på fremsiden av sitt nyåpnede hotell i Stockholm. Dette gjorde han for å få hotellkjeden til å fremstå som annerledes.

6)      Hvordan skal du tenke når du tar en viktig beslutning?

Det finnes faktisk modeller som lærer deg hvordan du systematisk skal fatte beslutninger av stor viktighet.  Kort oppsummert:

  • Hvilke alternativer har du?
  • Hvilke alternativer er i tråd med de langsiktige målene?
  • Hvilke alternativer gir fleksibilitet, muligheter for endring?
  • Hvilke alternativer tenker helhetlig?
  • Hvilke alternativer har du best og mest troverdig informasjon om?
  • Hvilke alternativer har du kunnskap til å bedømme? Kanskje bør du stole på andres vurderinger?

7)      Hvordan økonomer tenker om å styre i en usikker verden

Du ser mot fremtiden og ser bare «tåke», hva gjør du? Økonomer deler seg i tre grupper;

  • De som stoler på strategien/planen og «kjører på».
  • De som vektlegger fleksibilitet og tenker at det er ikke så farlig hva som skjer, jeg har uansett korreksjonsmuligheter.
  • De som mener at det er mulig å «fjerne tåken», enten ved å sette på tåkelyset (søke mer informasjon) eller ved å vente til tåken har gitt seg.

8)      Hva som ligger i uttrykket «Cash is King»

Virksomheter går sjelden konkurs på grunn av dårlige resultater, de går konkurs på grunn av mangel på kontanter. Gå ikke tom for kontanter!

9)      Hvorfor er nær sagt alle økonomiske beregninger feilaktige?

Vel, alle økonomiske beregninger er enten basert på historiske tall eller basert på forventninger om fremtiden. Uansett, tallstørrelsene er diskutable. Det er vanskelig å enes om hvordan historien skal beskrives, og det er like vanskelige å bli enige om hva som kommer til å skje fremover. Økonomiske beregninger er derfor feilaktige, men det relevante spørsmålet blir da, hvor feilaktig?

10)   Terminologi

Det økonomiske fagområdet har som alle andre fag, sin egen terminologi. Disse begrepene må du kunne:

  • Forskjellen mellom utgift, kostnad og utbetaling:
    I media er det en tendens til at disse begrepene benyttes om hverandre, men de har faktisk ulik betydning! Kostnad beskriver det vi forbruker. Utgift forteller hva vi har pådratt oss av betalingsforpliktelser mens utbetaling handler om betalingsstrømmen.
  • Hva EBITDA betyr.
    Engelske begrep benyttes i stor grad i næringslivet. Du må derfor kunne de vanligste engelske uttrykkene. Et av disse er EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), driftsresultat før renter, skatt, avskrivninger og nedskrivninger, det forteller deg om «kjernedriften» går med overskudd eller ikke.

Vil du lære mer om økonomi? Kommunikasjonsforeningen arrangerer kurset «Økonomi for kommunikatører» 13. september.

Krisen som aldri kom – Fem tips som styrker kriseberedskapen

Noen kriser kommer aldri. Ikke fordi hendelsen tilfeldigvis går under medienes radar eller feies under teppet. Noen kriser kommer aldri, rett og slett fordi de ikke oppstår. Den viktigste fasen i krisearbeidet – risikovurdering og forebygging – er paradoksalt nok den vi kommunikasjonsfolk kanskje bruker minst tid på.

De fleste virksomheter er utsatt for risiko: brann, sykdom, dødsfall og produktfeil. I tillegg kommer uryddige underleverandører, uoversiktlige verdikjeder, dårlig ledelse og juridiske gråsoner. Ansvaret for HMS, varekjede, leverandører og etiske retningslinjer sitter gjerne i andre avdelinger enn kommunikasjon. Likevel er oppfølging av nettopp disse områdene kritiske for vår fagavdeling. Selv jobber jeg med kommunikasjon i et konsern som ledes av en profilert eier og som består av tre kjeder, med nesten 190 hoteller i fem land. Jeg har ansvaret for en strategisk funksjon i en desentralisert organisasjon, der beslutningsansvaret skal sitte tettest mulig på driften. Men det gjør oss også sårbare. Kommunikasjonsforeningen har derfor utfordret meg til å formulere mine tips til kriseforebygging.

Christine Viland er ny blogger på PRprat. Hun gir deg sine beste tips for å styrke arbeidet med krisekommunikasjon. Foto: Tord Erik Andresen.
Christine Viland er ny blogger på PRprat. Hun gir deg sine beste tips for å styrke arbeidet med krisekommunikasjon. Foto: Tord Erik Andresen.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

-Formaliser din krisekompetanse

Mye av kompetansen til kommunikasjonsarbeidere  er såkalt  taus kunnskap. Den sitter i kroppene våre i form av erfaring. Selv om vi har mye å bidra med, er ikke det nødvendigvis åpenbart for en som aldri har jobbet med kommunikasjon. Formaliser derfor det du kan, inviter deg selv med på neste driftsmøte og vis hvordan du kan bidra.

– Vær på tilbudssiden

Ingen liker en tante Sofie som vifter pekefingeren over sine kollegaer. En god rådgiver er alltid på tilbudssiden. Krisekurs, krisemanualer, beredskapstrening, Q&As, 24/7 kriseberedskapstelefon, og åpen spørretime er bare noen tiltak som kan bidra til opplevelsen av god kriseservice.

– Lag et eget krisesesonghjul

Trolig finnes det tidsrom da virksomheten din er under et sterkere press enn ellers, eller områder som er mer utsatt. Bruk tiden i forkant av disse periodene til å minne om viktigheten av å teste egne rutiner samt dokumentere og utbedre eventuelle avvik umiddelbart.

– Lær av andres feil

Det er viktig og nødvendig å lære av egne feil. Men det er enda bedre å lære av andres feil. Blir konkurrenten tatt med buksa nede, kan det være din virksomhet uken etter. Ser du et kriseoppslag som er det minste relevant for din virksomhet, er det en gylden anledning til å sette ett eller flere egne områder under lupen. Sirkulerer gjerne oppslaget og oppfordre til en ekstra gjennomgang.

– Tro på deg selv!

Du er mest sannsynlig en av dem som kan aller mest om kriseberedskap i din virksomhet. Jo flere som har en grunnleggende forståelse av kriseberedskap, dess sterkere vil din virksomhet stå rustet. Ved å dele din kunnskap  vil du mest sannsynlig også erfare å bli en verdsatt rådgiver og sparringspartner.

Hjelp sjefen å kommunisere bedre

Flere kanaler, høyere tempo og økte krav til åpenhet har gjort kommunikasjon viktigere for norske ledere. For å møte kravene bør du hjelpe lederen din å jobbe analytisk, forme en strategisk historie og velge en håndfull kanaler sjefen blir god i.

Skrevet av Nils M. Apeland, kommunikasjonsrådgiver og foredragsholder i Bedre Kommunikasjon, assosiert partner i First House og høyskolelærer ved Høyskolen Kristiania.

«God ledelse kan ikke finne sted uten god kommunikasjon», sier Jan Ketil Arnulf, førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI.

Problemet er at fleste ledere vet at de bør kommunisere godt, de tror de kan det, men likevel får de det ikke helt til. Konsekvensen blir at ledelsesjobben blir tyngre.

Tillit er lederens viktigste valuta, og kommunikasjon et vesentlig verktøy for å bygge den. Det hjelper lite hvis du gjør alt rett, men ingen vet om det.

Nils M. Apeland er kommunikasjonsrådgiver og foredragsholder i Bedre Kommunikasjon.
Nils M. Apeland er kommunikasjonsrådgiver og foredragsholder i Bedre Kommunikasjon. Han deler sine tips til god lederkommunikasjon. Foto: Trond Heggelund, NettCoach. 

Tre krav bidrar til at forventningene til god lederkommunikasjon øker:

Synlighet: Det forventes at lederen er synlig, og har en aktiv dialog med medarbeidere, media og marked. En usynlig sjef blir etter hvert bare en administrator. Anita Krohn Traaseth i Innovasjon Norge har valgt en synlig og involverende lederkommunikasjon.

Tydelighet: Antall budskap vi eksponeres for daglig går opp. Samtidig er effekten på vei ned. Folk blir dessuten provosert av uklare svar. Dette stiller større krav til måten budskap utformes og framføres på. Uavhengig av hva man mener om asylpolitikken, vil de fleste se at Statsråd Sylvi Listhaug er en leder som er tydelig i sin kommunikasjon. Og at det virker.

Åpenhet: Forventningene til at virksomheten er ærlig og åpen er store. Verken frustrerte ansatte eller ivrige journaliser aksepterer en leder som gjemmer seg eller skjuler sannheten. Både Telenors Sigve Brekke og DNBs Rune Bjerke har nylig erfart dette.

Det er altså både flere forventninger og flere muligheter. Hva kan du som lederens kommunikasjons-støtte gjøre for å møte disse utfordringene? I mine øyne kommer du langt med tre grep.

1. Presise analyser
En leder må vite hva egen organisasjon og omgivelsene er opptatt av. Hvis ikke blir  kommunikasjonen med dem fort irrelevant. Derfor trenger ledelsen noen ”høreapparat”. De skal gi en forståelse for hva interessentene er opptatt av og om den er på rett kurs. Det er mange analyser å velge mellom. Jeg mener alle større organisasjoner trenger disse:

  • Medarbeidertilfredshetsundersøkelse – som ikke bare måler om folk er fornøyd med stolen sin, men også måler tillit til ledelsen og hvordan ledelsen kommuniserer.
  • Omdømmeanalyse – som måler sentrale interessenters oppfatning av virksomheten, og fanger opp temaer som ledelsen bør ha på sin agenda fremover.
  • Medieanalyser – som viser om ledelsens kommunikasjon i media og sosiale medier bidrar til måloppnåelse, og om virksomhetens budskap blir sett, hørt og delt.

Alle som selger noe trenger i tillegg enn kundetilfredshetsmåling. Gode analyser gjør det mulig å sette god mål og er avgjørende for å jobbe systematisk med kommunikasjon.

2. En strategisk historie
Alle organisasjoner er på en slags reise. Et vanlig problem er imidlertid at reisemålet og kartet bare finnes inne i lederens hode.

En strategisk historie kan være til hjelp. Det er den overordne fortellingen om hvem dere er, hva som skiller dere fra andre og hvor dere skal. Historier er viktig, fordi vi tenker i bilder.

Jan-Erik Larsen, tidligere statssekretær og rådgiver for Jens Stoltenberg, understreker at historien må være: Troverdig, relevant, differensierende, inspirerende og samfunnsnyttig. Den bør kunne fortelles på nettet og på film, men også i kortversjon på fest eller i åpningen av et møte.

Forsvaret har klart å samle all sin kommunikasjon under én hjelm. De bygger all sin kommunikasjon på plattformen: ”For alt vi har. Og alt vi er”, utviklet i samarbeid med byrået Ernö. Både interne og eksterne analyser viser at dette grepet har fungert godt.

3. Utvalgte kanaler
Mange ledere frustreres av alle kanalene som finnes: Møter, intranett, epost og nyhetsbrev. Foredrag, blogg, Facebook og podkaster – for å nevne noen. Forsøker lederen å være god i alle kanaler, blir resultatet gjerne at det ikke fungerer særlig godt i noen.

Min anbefaling er derfor å velge noen kanaler og blir gode i dem. De kanalene du bør velge, finnes i skjæringspunktet mellom hvilke kanaler målgruppene bruker, hva som passer budskapet og hva lederen behersker best.

Ved å jobbe med et begrenset antall kanaler oppnås tre fordeler: Det skaper forutsigbarhet. Lederen kan bli bedre som følge av mengdetrening. Dessuten sparer dere tid.

Så i stedet for å kommunisere etter magefølelsen og fortelle ulike historier i nye kanaler hver gang – jobb analytisk, samle kreftene, og oppnå mer presis og effektiv kommunikasjon.

Vil du lære mer om lederkommunikasjon? Bli med på kurset ”Posisjonering av topplederen” på Jeløy Radio 9. og 10. juni 2016.

PR-lederne må sette ny standard

Innovasjon er viktig for alle typer organisasjoner. Uten innovasjon, ingen fremgang. Kommunikasjon påvirker innovasjon. Men hvordan oppstår innovasjon? Hvilken rolle skal kommunikasjonsavdelingen spille?

Av Peggy Simcic Brønn, professor ved Institutt for kommunikasjon og kultur, BI.

Kom For Ill_4006 (Small)

Svaret på det første spørsmålet er at medarbeidere som kommuniserer med hverandre og skaper sosiale nettverk, påvirker innovasjon. Jo mer effektive de er i sin kommunikasjon, jo bedre er de på å bygge relasjoner.  Nettverkskompetansen øker. Der hvor nettverkskompetansen er høy, oppstår mer og bedre utveksling av ideer. Dermed skapes mer innovasjon. Suksess beror derfor på medarbeidernes evne til å kommunisere effektivt og bygge relasjoner internt og eksternt.

Det andre spørsmålet er imidlertid vanskeligere å svare på. Hvilken rolle skal kommunikasjonsavdelingen ha for å øke nettverkskompetansen blant sine medarbeidere? Svaret finnes i mye av foregangsarbeidet professor Anne Gregory har gjort. Den høyt anerkjente professoren er i forkant når det gjelder hvordan organisasjoner kan bruke medarbeidernes kommunikasjonskompetanse for å oppmuntre til og fremme innovasjon.

Fire P-er for PR-ledere

Inspirert av markedsføringens fire P-er, har Gregory kommet opp med The four Ps of public relations leadership, som på en elegant måte beskriver viktigheten av kommunikasjonsrollen i organisasjoner:

  • Purpose: Å hjelpe organisasjoner med å ta beslutninger basert på lytting og engasjement.
  • Principles: Å være tilstede overalt i organisasjonen for å ivareta rollen som djevelens advokat.
  • People: Legge vekt på den verdien som blir skapt gjennom relasjoner.
  • Process: Vektlegge samhandling, samarbeid og samskaping.

Av de fire P-ene løfter Gregory frem People, altså menneskene, som den aller viktigste. Organisasjoner oppnår mål gjennom mennesker. Mennesker som jobber for, gjennom og med en virksomhet, er kritiske faktorer for å skape innovasjon.

Kommunikasjonssjef: Reis deg!

For femten år siden begynte professor Anne Gregory å utfordre kommunikasjonsledere til handling: Hvis du er kommunikasjonssjef, reis deg og vis det! I praksis betyr det å være en pådriver for å bygge organisasjoner som fremmer samarbeid og samskaping, i følge Gregory. Det innebærer dessuten at du må påvirke virksomheten til å få øynene opp for de immaterielle eiendelene som skaper finansiell verdi for organisasjoner gjennom innovasjon; nemlig relasjoner og kompetanse.

Gregory kommer til Kommunikasjonsdagen i mars. Jeg gleder meg til å høre hennes foredrag om ledelse og håper at hun vil oppfordre norske kommunikasjonssjefer til handling.

Det er på tide at norske kommunikasjonsledere hever lista, setter en ny faglig standard og tar større kontroll over fagdebatten.

www.kommunikasjonsdagen.no

#komdagen

Arkitekt eller vaktmester?

Skrevet av Ole Christian Apeland, adm. dir. i Apeland.

Mange kommunikasjonsfolk klager over at de ikke blir anerkjent som strateger av toppleder og styre. Jeg tror det kan ha en sammenheng med manglende rollebevissthet.

Choice.

En av de smarteste kvinnene jeg kjenner, er også veldig snill og servicevillig. En gang hun nettopp hadde begynt i ny jobb, ble resepsjonisten syk, og det var spørsmål om noen andre kunne steppe inn litt i resepsjonen. Min snille venninne sa seg villig, og det førte til at hun ofte senere ble brukt som resepsjonsvikar. Continue reading

Sett kommunikasjon på timeplanen

Av: Nils M. Apeland

Kommunikasjon og ledelse

En sjef som kommuniserer dårlig kan sette tilliten til hele virksomheten på spill. Derfor bør kommunikasjonskunnskap inn i landets lederutdanninger.

Vinterens gisseldrama i Algerie satte Statoil på en av sine største prøver noen gang. Tapene er vonde. Men midt oppi det meningsløse, klarte oljegigantens ledelse på imponerende vis å håndtere krisen. En viktig årsak er måten Statoils leder Helge Lund kommuniserte på. Lund var oppe til sin eksamen som leder. Med tilstedeværelse, empati og gode budskap fylte han rollen som en solid og samlende sjef. Lund besto prøven med topp-karakter. Continue reading