Kategoriarkiv: Krisekommunikasjon

Derfor bør du ha risikoledelse på agendaen

Mye har vært sagt og skrevet om temaet krisehåndtering, og det mangler ikke på gode råd om hva man bør gjøre når en virksomhet blir utsatt for en omdømmeskadelig krise. Noe overraskende er det mindre fokus på hvordan virksomheten som helhet bør behandle omdømmerisiko og forebygge omdømmetap. Dette til tross for at denne typen prosesser kan gi stor uttelling i form av færre faktiske og flere avvergede kriser.

Gjesteinnlegg skrevet av Dennis Larsen, Partner/daglig leder ReputationInc Oslo, høyskolelektor Handelshøyskolen BI

Til forskjell fra krisehåndtering dreier risikoledelse seg om de langsiktige, preventive prosessene i alle deler av virksomheten som sikrer at flest mulige kriser blir avverget eller unngått. Om ting går galt vil man gå over i krisehåndtering, men godt uført risikoledelse i forkant er et vesentlig suksesskriterie for det påfølgende krisehåndteringsarbeidet. Kort oppsummert kan begrepene skilles på følgende måte:

RISIKOLEDELSE KRISEHÅNDTERING
Langsiktig planlegging Kortsiktig planlegging
Identifikasjon av hvilke saker/hendelser vil gjøre størst skade på virksomhetenes omdømme før de oppstår Uklart hvordan sak/hendelse vil påvirke virksomhetens omdømme
Kartlegging av hvilke saker/hendelser som bør prioriteres for å minske total omdømmerisiko Manglende kontroll over krise når den oppstår
Opprusting av intern beredskap som gjør virksomheten rustet til en god håndtering av alle omdømmetrusler Oppstått krise drevet frem av mediene og andre ytre, ukontrollerbare faktorer

Fordelene ved en systematisk og proaktiv tilnærming til omgivelsene er åpenbare. Ikke bare vil man være bedre rustet til å takle og avverge kriser, men strategisk risikoledelse gir samtidig bedre forståelse av hva som driver eget omdømme. Man kan altså danne seg et bilde av hvilke relasjoner som er viktigst for virksomhetens omdømme, og bruke denne kunnskapen som en rettesnor i alt interessentarbeid, uansett situasjon eller sammenheng.

Ved god risikoledelse vil man ha en virksomhet som er svært godt rustet til å møte enhver uheldig sak eller hendelse. Samtidig vil virksomheten ha en velutviklet og oppdatert forståelse av dens omverden og interessenter, som også gir en oversikt over risikoelementer både internt og eksternt.

For at man skal kunne bedrive god risikoledelse i egen organisasjon og nyte godt av fordelene dette gir, er det likevel en rekke forutsetninger som må være på plass. En hovedutfordring er som regel at risikoledelse naturlig involverer større deler av organisasjonen, og kan derfor blir en oppgave som strekker seg lang utover kommunikasjonsavdelingens rolle.

Enkelt fremstilt er det åtte forutsetninger som må være på plass i din virksomhet for at den skal lykkes fullgodt med risikoledelse:

  1. Forståelse av omdømmearbeid som langsiktig prosess
  2. Evnen til å anslå hvilke mulige scenarier vil være de mest skadelig for virksomheten
  3. Evnen til å identifisere effektive måter å minimere skadeomfang
  4. Evnen til intern ressursfordeling ved håndteringen av aktuelle saker/hendelser
  5. Påvirkningskraft i den delen av virksomheten som utgjør risikoen
  6. Evnen til å påvirke virksomhetskultur
  7. Erfaring og kjennskap til å kunne forstå interne kausaleffekter
  8. En klar forståelse av virksomhetens interessenter og deres viktighet

Viktigst er det at prosessen gjennomsyrer hele organisasjonen og ikke er en engangsanstrengelse som blir ansett for å være en kommunikasjonsaktivitet og intet annet.  I motsetning til klassisk krisehåndtering er risikoledelse noe som må angå alle nivåer i virksomheten, og som bør stå på agendaen til styret så vel som ledelsen.

Det bør altså være et mål for enhver virksomhet å løfte blikket, involvere hele organisasjonen, og gjøre omdømme til et vesentlig innslag i virksomhetens sentrale beslutningsprosesser. Først når dette skjer vil det være mulig å bygge et fullgodt internt apparat som i de fleste tilfeller evner å forutsi og avverge krisene før de oppstår.

I praksis bør risikoledelse foregå som en gjentagende, syklisk prosess som kjennetegnes ved syv sammenhengende faser:

  1. Jobb frem en oversikt over de største risikoene din virksomhet kan bli utsatt for og de mulige omdømmemessige konsekvensene av disse
  2. Innhent all tilgjengelig data for å kunne måle, evaluere og prioritere de ulike risikofaktorene
  3. Arbeid i dialog med interessenter for å skape en god forståelse av forventninger og problematiske temaer
  4. Utarbeid en overordnet strategi for hvert scenario med individuelle taktikker for å fjerne eller minske den omdømmemessige skaden
  5. Integrer scenarioplanlegging i virksomhets- og kommunikasjonsplaner
  6. En gruppe hentet fra ulike deler av organisasjonen bør gis ansvar for å lede prosessene og sikre innhenting av data og rapportering til beslutningstakere
  7. Oversikt over gjeldende risikosituasjon bør med jevne mellomrom rapporteres til ledelsen i passende format

Resultatet av å arbeide på denne måten vil være et styrket omdømme i tillegg til svært mye vesentlig informasjon til bruk i eget strategiarbeid.

Kort sagt er kontinuerlig og systematisk risikoledelse en vesentlig forutsetning for fremtidig suksess, vinning og overlevelse. Av denne grunn bør risikoledelse være en prioritet for alle virksomheter. Omdømmet til en virksomhet er tross alt dens viktigste eiendel, og følgelig bør beskyttelsen av dette stå sentralt i alle deler av organisasjonen, ikke bare hos kommunikasjonavdelingen.

Mer om dette temaet finner du her.

Krisen som aldri kom – Fem tips som styrker kriseberedskapen

Noen kriser kommer aldri. Ikke fordi hendelsen tilfeldigvis går under medienes radar eller feies under teppet. Noen kriser kommer aldri, rett og slett fordi de ikke oppstår. Den viktigste fasen i krisearbeidet – risikovurdering og forebygging – er paradoksalt nok den vi kommunikasjonsfolk kanskje bruker minst tid på.

De fleste virksomheter er utsatt for risiko: brann, sykdom, dødsfall og produktfeil. I tillegg kommer uryddige underleverandører, uoversiktlige verdikjeder, dårlig ledelse og juridiske gråsoner. Ansvaret for HMS, varekjede, leverandører og etiske retningslinjer sitter gjerne i andre avdelinger enn kommunikasjon. Likevel er oppfølging av nettopp disse områdene kritiske for vår fagavdeling. Selv jobber jeg med kommunikasjon i et konsern som ledes av en profilert eier og som består av tre kjeder, med nesten 190 hoteller i fem land. Jeg har ansvaret for en strategisk funksjon i en desentralisert organisasjon, der beslutningsansvaret skal sitte tettest mulig på driften. Men det gjør oss også sårbare. Kommunikasjonsforeningen har derfor utfordret meg til å formulere mine tips til kriseforebygging.

Christine Viland er ny blogger på PRprat. Hun gir deg sine beste tips for å styrke arbeidet med krisekommunikasjon. Foto: Tord Erik Andresen.
Christine Viland er ny blogger på PRprat. Hun gir deg sine beste tips for å styrke arbeidet med krisekommunikasjon. Foto: Tord Erik Andresen.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

-Formaliser din krisekompetanse

Mye av kompetansen til kommunikasjonsarbeidere  er såkalt  taus kunnskap. Den sitter i kroppene våre i form av erfaring. Selv om vi har mye å bidra med, er ikke det nødvendigvis åpenbart for en som aldri har jobbet med kommunikasjon. Formaliser derfor det du kan, inviter deg selv med på neste driftsmøte og vis hvordan du kan bidra.

– Vær på tilbudssiden

Ingen liker en tante Sofie som vifter pekefingeren over sine kollegaer. En god rådgiver er alltid på tilbudssiden. Krisekurs, krisemanualer, beredskapstrening, Q&As, 24/7 kriseberedskapstelefon, og åpen spørretime er bare noen tiltak som kan bidra til opplevelsen av god kriseservice.

– Lag et eget krisesesonghjul

Trolig finnes det tidsrom da virksomheten din er under et sterkere press enn ellers, eller områder som er mer utsatt. Bruk tiden i forkant av disse periodene til å minne om viktigheten av å teste egne rutiner samt dokumentere og utbedre eventuelle avvik umiddelbart.

– Lær av andres feil

Det er viktig og nødvendig å lære av egne feil. Men det er enda bedre å lære av andres feil. Blir konkurrenten tatt med buksa nede, kan det være din virksomhet uken etter. Ser du et kriseoppslag som er det minste relevant for din virksomhet, er det en gylden anledning til å sette ett eller flere egne områder under lupen. Sirkulerer gjerne oppslaget og oppfordre til en ekstra gjennomgang.

– Tro på deg selv!

Du er mest sannsynlig en av dem som kan aller mest om kriseberedskap i din virksomhet. Jo flere som har en grunnleggende forståelse av kriseberedskap, dess sterkere vil din virksomhet stå rustet. Ved å dele din kunnskap  vil du mest sannsynlig også erfare å bli en verdsatt rådgiver og sparringspartner.

De riktige signalene

Språk er ikke alltid like lett. Hva som egentlig blir forstått i andre enden av en kommunikasjonslinje kan noen ganger by på overraskelser. Forsøk på å være veldig presis kan tolkes motsatt, som forsøk på å tåkelegge og dekke over den egentlige hensikten. For hva kommuniseres egentlig?

IN_kommenterer_bildebruk
Også bilder kan gi feil signaler om de brukes utenom kontekst. Innovasjon Norge orienterer om at bildet benyttet til å illustrere alvorlig sak er tatt i annen sammenheng.

Innovasjon Norge har de siste åtte månedene drevet en omstillingsprosess. En del av omstillingen innbefatter nedbemanning, som forrige uke kulminerte med beskjeden om at 51 ansatte må gå. Eller måtte de det? Hva kommuniserte egentlig Innovasjon Norge?

51 personer er ikke innplassert, skrev Innovasjon Norge i flere kanaler, og henviste til formelle juridiske prosesser der det er krav til innplassering under omstillinger. 51 personer er sparket, oppfattet verden utenfor, sannsynligvis uvitende om de formelle prosessene.

Presis begrepsbruk forvirrer

I det tallene ble offentliggjort, hadde vi beredskap i sosiale medier på eventuelle reaksjoner som kunne komme både internt og eksternt etter at tallet ble kommunisert. I stedet for de forventede kritiske røster om prosessen, om byråkrati og om bruk av skattepenger, fikk vi i stedet en diskusjon om eufemismer.

Når man i det daglige leser pressemeldinger sminket av profesjonelle kommunikatører, aktiverer en gjerne bullshit-filteret og forsøker å hente ut budskapet som ligger mellom linjene. Uten kjennskap til prosessene som kjøres internt i Innovasjon Norge var det for de fleste lett å tolke det egentlige budskapet på sitt eget vis. Faktum var at 51 ansatte i øyeblikket ikke hadde en plass å gå til i Innovasjon Norge. Samtidig var det flere åpne posisjoner i selskapet og en intern rotasjon var og er fortsatt forventet, slik at det endelige tallet vil være noe lavere enn 51.

Så, i forsøket på å kommunisere at 51 personer IKKE hadde blitt sagt opp tolket verden dette som at 51 faktisk ble sparket. I forsøket på presist å kommunisere et budskap, tolket leseren dette helt annerledes. I forsøket på å kommunisere alvoret i situasjonen med tydelig og presis begrepsbruk, fremsto Innovasjon Norge som utydelig for leseren.

Et smil sier mer enn tusen ord

Vi var imidlertid ikke de eneste som var ute og arresterte andre for feilaktige signaler. I oppslag påfølgende dag omtalte Dagens Næringsliv nedbemanningen. Midt i en vanskelig prosess, som oppleves som svært vanskelig for alle involverte, ble de møtt av en tilsynelatende bekymringsløs sjef.  For i papirutgaven var teksten ledsaget av et bilde av en smilende administrerende direktør Anita Krohn Traaseth. For når artikkelbildet ikke var merket som arkivfoto kunne dette fort oppfattes som at ledelsen ikke evnet å sette seg inn i de berørtes situasjoner. Nettopp fordi bildet kommuniserte et annet budskap enn teksten.

Omstillingen er imidlertid ikke bare nedbemanning. Innovasjon Norge jobber parallelt med å etablere en ny merkevareprofil. Som et ledd i dette arbeidet ønsket selskapet å avdekke publikums oppfatning av hva og hvem Innovasjon Norge er, og inviterte til «dugnad». Det man ikke hadde forventet var en diskusjon på hvor lett Innovasjon Norge tok på dette arbeidet som gjorde det som dugnad. Hvorfor var det ikke profesjonelle designere med i prosessen? Fikk de ansatte betalt, eller var denne «dugnaden» gratis? Skulle hvermansen uten fagkunnskap stå for designet av den nye merkevaren? Mens alt Innovasjon Norge egentlig ønsket var å danne seg en oppfatning om hvordan kundene og andre oppfattet selskapet, ble det i stedet en avsporing på prosessen bak.

Transparent kommunikasjon

Innovasjon Norge er i stor grad en sosial organisasjon, i betydningen at det etterstrebes å opptre mest mulig transparent, og i stor grad kommunisere gjennom sosiale medier. Twitter er en av de viktigste kanaler for å fange signaler utenfra. Kanalens begrensede format gjør at en av og til ikke klarer å være omstendelig nok til å få fram alle nyanser i et budskap. Man kan formidle komplekse budskaper på Twitter, men de er i stor grad ledsaget av en lenke til en nettside med den fulle versjonen. Diskusjonen blir imidlertid ofte basert på de 100+ tegnene som er til rådighet etter lenke, bilde eller mottaker er inkludert i meldingen.

Hva lærer vi av dette? Bortsett fra at Innovasjon Norge åpenbart ikke alltid er så tydelig som vi tror vi er når vi formidler våre budskap? Først og fremst at kommunikasjon er finstemte mekanismer. At budskapet ikke er kommunisert før det er forstått, at det en sier ikke nødvendigvis er det du hører. Og at dette svært ofte oppstår der vi minst venter det!

Når krisen treffer

Skrevet av Kjetil Berg Veire, informasjonssjef i Nasjonal sikkerhetsmyndighet (NSM)

Hvordan kommuniserer du når krisen treffer? Hva gjør du når tsunamien kommer, når ubåter går på grunn i skjærgården, når ansatte blir drept i terrorangrep, eller når selskapet står på randen av konkurs?

For noen uker siden var jeg på den nordiske konferansen om krisekommunikasjon i Stockholm. Konferansen ble innledet av generaldirektør i svenske Myndigheten för samhällsskydd och beredskap (MSB), Helena Lindberg. Hun talte varmt om fordelen ved nordisk samarbeid. – Vi er små land, med lite ulikheter. Det kan være til vår fordel. Det er lett å knytte kontakter, og bygge samarbeid. Og i en krise blir vi alle kommunikatører, sa hun.

Still riktig diagnose

Krisen begynner av og til usynlig. Noen sier fra om noe, som kanskje ikke når helt frem. Det er for lite. Konsekvensene er usynlige. Hvorfor skal vi bry oss med den saken? Dessuten er det jo nesten helg. Det å stille riktig diagnose på en krise er helt avgjørende, mener professor Bengt Sundelius ved Myndigheten för samhällsskydd och beredskap (MSB).

Tsunamien ble i Sverige til å begynne med betraktet som en konsulær sak. Det tok lang tid, og mange diagnoser, før tsunamien ble diagnostisert som det nasjonale traumet den faktisk var. En annen typisk feil er at sjefen involverer seg for mye på operativt nivå. Det bør sjefer ikke gjøre, mente Sundelius. Det å engasjere seg i det operative er ofte veldig lett. Det er håndgripelig. Du får følelsen av å gjøre noe. Men sjefene skal tenke strategisk, og vurdere konsekvenser for virksomheten, andre virksomheter, interessenter, publikum og politiske myndigheter. Det gjelder ikke minst i det nettverksbaserte samfunnet. Her må både det offentlige og private samarbeide for å håndtere krisene. Her kan din egen virksomhet være kritisk avhengig av å få med andre i håndteringen.

Her er Bengt Sundelius seks stadier for krisehåndtering:

1) Stille diagnose

2) Treffe strategiske beslutninger

3)Tolke og forklare (Jens Stoltenberg gjorde dette glimrende etter 22. juli-terroren)

4)Tydeliggjøre ansvar (ansvarsfraskrivelse er vanlig, også i kriser, men kriser gir også muligheten til å ta ansvar)

5) Avslutte (samfunnet trenger en avslutning på en vanskelig hendelse)

6) Dra lærdom av krisen

Ikke gå på teater under kriser

Den svenske journalistlegenden K-G Bergström kom også med gode råd til nordiske kommunikatører på seminaret. Bergström har en viss erfaring, med kriser. Han dekket alt fra tsunamien, drapet på utenriksminster Anna Lind, drapet på Olof Palme, Estonia-ulykken, og den russiske ubåten som gikk på grunn i den svenske skjærgården på 80-tallet. Hans råd er:

  • Lyv aldri
  • Vær så åpen som mulig mot media. Det er meningsløst å få media som motstander
  • Ikke betrakte journalister som fiender
  • Vis empati
  • Ha kriseplaner og beredskapsplaner som fungerer også i juletiden
  • Erkjenn din motstanders fremgang

Og han la til, etter et par fatale saker i Sverige:

  • Ikke gå på teater under tsunamien
  • Hold deg edru når du har beredskapsvakt!

Den gode planen

Hold fast ved planen, var budskapet fra konserndirektør Henriette Fenger Ellekrog i SAS. Selskapet stod i fjor på kanten av stupet, etter milliardunderskudd over flere år. En drastisk redningsplan måtte til. Men det kunne også gå galt. Muligheten for konkurs var til stede. Hele verden fulgte med den mest kritiske uken, fra time til time. SAS brukte måneder på å forberede kriseplanen, og brukte kommunikasjon strategisk i alle kanaler – dialogmøter, «floor walkers», budskaps-pakker til mellomlederne, sosiale medier, epost, brosjyrer, sms, media, app-er og så videre. Talspersonene skulle være fullstendig påkledte gjennom gode kommunikasjonsplattformer. Selskapet skulle inngi tillit, i en situasjon hvor alt stod på spill. Det kom uventede spørsmål og uventede hendelser. Her var det viktigere enn noen sinne å holde fast ved planen, som hadde vært forberedt i måneder, sa Ellekrog. Hun mener forberedelse og øving er helt avgjørende, du må holde deg til planen og kommunikasjonsprinsippene, timing er avgjørende, og nok er aldri nok når det gjelder kommunikasjon.

Du ser mer om konferansen som var her  Det er også mange Twitter-meldinger fra konferansen på #criscom13.