Kategoriarkiv: Internkommunikasjon

Vi trenger konkretiseringskompetanse

Ordet konkretiseringskompetanse er mitt favorittord. For meg er det nettopp dét strategisk kommunikasjon handler om: å forklare og kommunisere kjernen i en sak. 

Som leder og konsulent har jeg flere ganger opplevd at beslutningstakere ikke helt har forstått saken de skal mene noe om. Konsekvensen kan være at de ikke helt forstår hva de beslutter eller hva som er konsekvensen av beslutningen.

For snart ti år siden viste min tidligere kollega Ingrid Asphjell Di Meo meg en presentasjon om konkretiseringskompetanse. Det festlige og alt for lange ordet lærte meg en ting: at jeg alltid må tørre å spørre «Hva betyr dette egentlig?»

Jeg mener en av de viktigste oppgavene kommunikatører har, er å hjelpe andre, gjerne ledere, i å konkretisere og forklare. Hva innebærer egentlig den nye strategien, prioriteringene ledelsen sier de har gjort eller alt snakket om å endre kulturen i virksomheten?

Med kommunikasjon som verktøy, kan vi bidra til konkretisering på flere måter. Her er noen eksempler jeg selv har erfart:

1. Vi kan hjelpe ledere og andre å svare på det viktigste spørsmålet. For eksempel: vurderer du måloppnåelsen som god, middels eller dårlig? Mange skriver eller snakker mye om hva de har gjort, men glemmer å svare på det viktigste.

2. Vi kan skille det vesentligste fra det mindre vesentlige. Mange av oss kjenner igjen 80-20-regelen fra webprosjekter: konsentrer deg om de 20 prosentene som er viktigst for brukerne og gi litt bengen i resten. Ved å hjelpe ledere og andre å finne kjernen og prioritere, blir kommunikasjonen mer vesentlig og strategisk.

3. Vi kan designe en god arbeidsprosess. I arbeidet med årsrapporten er det viktig å ha et felles beslutningsgrunnlag med en klar bestilling, konkretisert i en redaksjonsplan, klar struktur og visuelle sideskisser som hva bidragsyterne skal gjøre, og hvordan. Det reduserer frustrasjonen og gir et bedre resultat.

4. Vi kan lage gode maler som gjør det lettere å lykkes. De fleste som skal levere innhold til en årsrapport, forteller at de er frustrerte over prosessen. Det samme gjelder nok mange andre oppgaver. Jeg har erfart at vi kan bruke vår konkretiseringskompetanse til å vise hvordan andre kan skrive og kommunisere kortere, mer pedagogisk og mer vesentlig. En måte å gjøre det på, er å utvikle en mal på ett fagområde med reelt innhold, slik at det er mulig å gjøre omtrent det samme. Gjør som jeg gjør, ikke som jeg sier, om du vil.

5. Vi kan forenkle ved å kommunisere mer visuelt. Det blir ganske konkret og oversiktlig når en leder må sette grønne, gule eller røde lys for å kommunisere graden av måloppnåelse, gjerne med en kort avviksforklaring. De dyktigste virksomhetene klarer også å forklare hele virksomheten og svært komplekse sammenhenger med én illustrasjon og én powerpoint-slide.

Väsby kommune viser at det er mulig å kommunisere klare mål både visuelt og med tekst. Grønne, gule og røde lys gir leseren rask oversikt og innsikt i vurderingene. Det er modig og klarspråk i praksis. Foto: Skjermdump fra årsrapporten til Väsby kommune.

 

«Slik gjør vi det hos oss» 

For noen år tilbake var jeg ansvarlig for å utvikle og gjennomføre en kommunikasjonskampanje for å styrke sikkerhetskulturen i Statens pensjonskasse. Målingene viste at de ansatte etter kampanjen hadde mer kunnskap, riktigere holdninger og mer motivasjon, men aller viktigst: de gjorde i langt større grad det de skulle. Jeg tror den viktigste grunnen til at vi klarte å styrke sikkerhetskulturen, var at vi klarte å forklare hva god sikkerhetskultur var. Vi dechiffrerte og konkretiserte ti sikkerhetsbud som forklarte «Du er flink når du …». Skal vi klare å endre organisasjonskulturen, må vi evne å forklare hva som er ønsket atferd, eller «slik gjør vi det hos oss». Det betyr ikke at det er lett å endre kulturen, men det er langt enklere å jobbe mot noe vi er enige om hva er og innebærer.

Klarspråk i praksis 

For meg holder det ikke at en kommunikasjonsrådgiver kan skrive godt og overlater resten til fagfolkene. Skal vi vise verdien av kommunikasjonsfaget og være gode rådgivere må vi skaffe oss nødvendig innsikt. Vi må sette oss inn i kompliserte saker og bruke den tiden det tar for å kunne avdekke, konkretisere og forenkle, omtrent på samme måten jeg forestiller meg at de dyktigste gravejournalistene jobber. De beste rådgiverne og konsulentene har evnen til å dechiffrere og konkretisere saker for andre.

Konkretiseringskompetanse virker 

Når kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanner skal dele ut Klarspråkprisen 27. februar, vil vinnerne antakelig score høyt på konkretiseringskompetanse – selv om ordet står til «veldig tunglest» på lesbarhetsindeksen. Nettopp fordi det er medisin som virker.

Kan dine ansatte bli gode ambassadører i sosiale medier?

Det er ikke akkurat en bombe at de fleste av oss har liten tillit til reklame. Men hva hvis ansatte sprer bedriftens glade budskap i sosiale medier?

Jeg var nylig på Digitaldagen i Bergen og fikk gleden av å høre på Eirik Berge holde foredraget «Hva må til for å lykkes med å skape ambassadører av de ansatte?» Han listet opp fem hovedpunkter som ledere må være bevisst på.

1. De må ha grunn til å være stolt av bedriften de jobber i.

Min kommentar: Jeg tror at dette først og fremst gjelder for dem som har vært ansatt en stund. De fleste er ikke råstolte av bedriften fra dag 1 (og det kan faktisk virke mot sin hensikt hvis de sprer masse om jobben med én gang). Men når bedriften har bevist overfor den ansatte at hun/han har grunn til å være stolt, så er dette det beste grunnlaget for å skape en ambassadør – i alle kanaler.

Mitt råd: Ansatte ønsker å være stolt av bedriften de jobber i. Gi dem grunn til det. Da kan det hende at de deler noe i sosiale medier også.

2. Bedriften må skape godt innhold som er interessant, nyttig og/eller morsomt. Det som skal deles må gi verdi til mottaker og verdi til avsender.

Min kommentar: Hvem har lyst til å kjede sine venner eller følgere? Jo flinkere en bedrift er til å skape godt innhold, desto mer stas er det å dele.

Mitt råd: Skap innhold som er så kult at ansatte ønsker å dele – og at andre ønsker å dele videre. Les boka Contagious av Jonah Berger. Der får du seks konkrete tips til «why things catch on.»

3. De ansatte må skjønne hvorfor de deler og hvilken positiv effekt det kan ha.

Illustrasjonsfoto: Kommunikasjonsforeningen.
Illustrasjonsfoto: Kommunikasjonsforeninge

Min kommentar: Når de ansatte er involvert og vet hva bedriften vil og hvor den er på vei, er det lettere å bidra på alle mulige måter – også i sosiale medier. Dette høres kanskje ut som en selvfølge, men akk …

Mitt råd: Hold de ansatte oppdatert i gode og dårlige dager. La dem bli medskapere til bedriftens historie.

4. De ansatte må vite hvordan de skal dele for å oppnå en effekt. Lag gjerne en policy, men unngå for mange forklaringer på hva de ansatte IKKE kan gjøre.

Min kommentar: Vi skal ha respekt for at alle ikke er komfortable med å dele i sosiale medier. De fleste tenker kanskje på 60-65-åringer med én gang? Husk at generasjon Z har masse erfaring med både snap og chat – men lite erfaring i offentlig deling på sosiale medier. Her kunne jeg vist mange eksempler, men så slem er jeg ikke. (Mange av dem kan ikke bruke e-post heller.)

Mitt råd: Opplæring er alltid bra. Men ikke hvis den oppfattes som sensur.

5. Gi de ansatte en belønning når de viser engasjement og, ikke minst, når de skaper godt innhold på egen hånd.

Min kommentar: Det er alltid hyggelig med en velbegrunnet klapp på skulderen.

Mitt råd: Gi ansatte som deler noe merkevarebyggende om bedriften, en tommel opp. Og la dem deretter være i fred.

Når blir det ego å dele?

En 18-åring jeg kjenner godt, sa det slik: «Dere voksne er mye mer ego i sosiale medier.» Er oppdateringer fra jobben noe andre har glede av? Hvordan virker ansatte hvis de deler mye fra arbeidsplassen sin? Begeistret? Servile? Pliktoppfyllende?

Alt dette henger sammen med hva de ellers deler. Den identiteten vi alle har bygd opp om oss selv på forhånd i sosiale medier, er avgjørende for om det blir bra å dele på vegne av jobben.

Det kommer an på

Vi stoler på vennene våre. Derfor er det bra for bedriften hvis ansatte deler. Men bare hvis de vil – og tar hensyn til hva leserne eller følgerne faktisk er interessert i.

Bedrifter som ansetter ekte relasjonsbyggere, er heldige. De som ikke «bygger relasjoner fordi det lønner seg», men som er oppriktig interessert i andre mennesker og har et ektefølt ønske om å gi verdi, er de som lykkes i sosiale medier. Og ellers i livet.

Klarspråk – mer enn gode tekster

Av Onar Aanestad, rådgiver og partner i Styrkr AS.

Klarspråk reduserer avstanden mellom det offentlige og borgerne – og er smart for virksomheten. Likevel taper ofte klarspråk kampen om ressursene. En av grunnene er mangel på klarspråkledelse.

Klarspråk er god kommunikasjon. Det er også lønnsomt. For oss kommunikatører er klarspråk et viktig verktøy som gjør at virksomheten sparer tid og penger – og samtidig oppnår bedre løsninger, brukertilfredshet og omdømme. De vi er til for, skal få den hjelpen de trenger og rettighetene de har krav på i møte med det offentlige. For å lykkes med det, må vi vise og bevise verdien av klarspråk for våre kollegaer.

OnarAanestad_Årsrapporten
Onar Aanestad er ny blogger på PRprat. Han brenner for strategisk kommunikasjon og holder blant annet kurs i årsrapporter og klarspråkledelse.

Som kommunikasjonsdirektør i Statens pensjonskasse (SPK), ledet jeg et omfattende klarspråkprosjekt i fire år fra 2009 til 2012. Det var både vanskelig og spennende. Samtidig ga det oss viktig innsikt, som andre kan dra nytte av.

Her er de 10 viktigste lærdommene:

Lærdom 1: Klarspråk måtte handle om mer enn å lage gode tekster
Språkrådet definerer klarspråk som «… korrekt, klart og brukertilpasset språk i tekster fra det offentlige». Administrerende direktør i SPK var mer opptatt av at klarspråk var en del av samfunnsoppdraget. Vi måtte sørge for at informasjonen nådde frem til alle den angikk. Klarspråk måtte handle om mer enn å lage gode tekster.

Lærdom 2: Vi måtte bruke ledernes språk
Da klarspråk kom på agendaen for fullt i 2009, var de fleste lederne positive. Men kampen om ressursene internt var hard. For å vinne frem, måtte vi vise at klarspråk ikke bare var en ekstrasatsing, men et verktøy for å nå prioriterte mål som ledelsen var opptatt av. For eksempel: hvordan kunne bedre innhold på nettstedet bidra til økt selvbetjening og reduserte kostnader? Og hvordan kunne vi lykkes bedre i dialogen med medlemmene og kundene, slik at vi kunne nå målene vi hadde satt for kundetilfredshet og færre henvendelser? Med andre ord: vi måtte forstå og bruke ledernes språk for å gjøre klarspråk relevant og viktig nok.

Lærdom 3: Vi måtte jobbe medstrøms
Det viktigste for ledere og ansatte i perioden klarspråkprosjektet varte, var å gjennomføre den krevende pensjonsreformen og et stort IT- og endringsprosjekt. Strategisk mål nr. 1 var å effektivisere arbeidet. Klarspråk fikk ganske gode vilkår når vi klarte å kople oss på tiltak og satsinger som allerede var definert som viktige. Vi måtte bruke mulighetene der og når de oppsto, enten det var da nettstedet med alt innhold skulle lages på nytt, da vi måtte endre brev på grunn av nye regler i pensjonsreformen eller da alle brev uansett måtte flyttes fra gammel til ny teknisk brevløsning.

Lærdom 4: Vi måtte skape nødvendige rammebetingelser
Tydelig ledelse var avgjørende for å få rom til gjøre jobben. Vi forsto raskt at klarspråk ikke bare handlet om å forbedre enkelttekster, men om å skaffe ressurser, endre rutiner og endre måten organisasjonen løste oppgaver på. Det var også nødvendig med en prosjektleder som kunne skaffe oversikt over status på ulike områder, slik at ledelsen fikk nødvendig informasjon til å prioritere riktig.

Lærdom 5: Klarspråk er en tverrfaglig øvelse
Klarspråk krever at nesten alle fagmiljøer må involveres, for eksempel når et brev skal forbedres og tas i bruk. Hvem skal betale? Hvem skal gjøre hva? Hvem bestemmer mest om vi er uenige – juristen, saksbehandleren eller kommunikasjonsrådgiveren? Og hvilke brev er viktigst? Dette er eksempler på spørsmål vi måtte håndtere jevnlig. Faggrupper og avdelinger var ofte uenige i vurderinger og prioriteringer. Det er naturlig. Da måtte prosjekteier, i kraft av sin rolle som toppleder, finne løsninger sammen med andre ledere. Det hadde vært vanskeligere for prosjektlederen, som hadde en rådgiverstilling.

Lærdom 6: Overgangen fra prosjekt til vanlig drift var tøff
Alle prosjekter skal ta slutt. Da SPK bestemte seg for å avslutte klarspråkprosjektet etter tre år, uten å videreføre en sentral koordinator, ble ansvaret spredd på flere. Det ble vanskelig å holde oversikt og å prioritere tiltak i ulike enheter opp mot hverandre. «SPK først» ble vanskeligere å gjennomføre i praksis. Klarspråkarbeidet ble mindre oversiktlig og – litt satt på spissen – ble alle automatisk mer opptatt av sine egne mål enn virksomhetens. Oversiktene og statusbeskrivelsene smuldret hen. Å fjerne den koordinerende rollen, hadde sin pris.

Lærdom 7: Klarspråk bidro til bedre rapportering og styringsdialog
Direktoratet for økonomistyring (DFØ) publiserte nettopp en analyse som viser at rapporteringen til statlige virksomheter er utydelig og for lite konkret. SPK har jobbet hardt for å forbedre rapporteringen helt fra 2008. Klarspråk var en naturlig del av SPKs kommunikasjon, også i arbeidet med årsrapporten. Klarspråk viste seg som et verdifullt verktøy til å kommunisere mål, resultater og avvik tydeligere – både internt og overfor departementet.

Lærdom 8: Vi manglet en plan for gevinstrealisering
Selv om vi kunne vise til gode enkeltresultater, for eksempel ved store brevutsendelser, var vi ikke flinke nok til å definere hvilke mål og hvilke gevinster vi skulle oppnå. Klarspråk ville hatt større tyngde, relevans og gjennomslagskraft hvis vi hadde hatt en plan for gevinstrealisering. Det ville også ha bidratt til at vi nådde mål som topp- og mellomledere var opptatt av og ble målt på.

Lærdom 9: Effekter må planlegges og måles
Som de fleste andre virksomheter som har jobbet mye med klarspråk, forsto vi i etterkant at vi burde hatt en klarere plan og metode for hvordan vi skulle måle og dokumentere resultater og effekter fra start til mål. Harde tall og fakta ville gitt klarspråkarbeidet mer pondus.

Lærdom 10: Klarspråk krever klarspråkledelse
80 prosent av klarspråkarbeidet i SPK handlet om det operative forbedringsarbeidet, men det ville ikke vært mulig uten de 20 prosentene som handlet om ledelse. For SPK ble klarspråkledelse nøkkelen for å lykkes med klarspråk.

E-post – vårt daglige mareritt?

Er det bare jeg som kjenner et sug i magen når jeg åpner innboksen(e) min(e)? Neppe. Vi kan dessverre ikke alltid påvirke antall og kvalitet på det som havner i innboksen. Det vi derimot kan gjøre, er å sikre kvaliteten på det som går ut!

Teksten er skrevet av Christine Calvert. Tekstdoktor, studieleder på Digital markedskommunikasjon ved Norges Kreative Høyskole og forfatter av ”Skriv for nettet – kort og godt” og ”Skriv så det selger”.

E-post
Her er ti enkle regler fra tekstdoktoren:

  1. Lag skannbare e-poster. Vi leser e-poster på samme måte som alt annet på nettet. Bruk punktmerkede lister, halvfete nøkkelord og korte avsnitt.
  2. Skriv kort og enkelt. Sørg for at hovedpoenget kommer først – det er dessverre ikke sikkert at hele e-posten din blir lest.
  3. Ta en ekstra sjekk på skrivefeil og kvalitet før du sender ut. Ellers blir det mange ”skla” og ”skirve”, sjokkerende nok også hos en tekstdoktor…
  4. Skriv til én person, selv om du har mange i til:-feltet. Folk sitter stort sett alene når de leser e-post, og er mer oppmerksom på e-post som er til ”deg” og ikke ”dere”.
  5. Hvis du er sint… vent med å sende e-posten, få en annen til å lese eller send den til deg selv først. Så kan du kjenne på hvordan du reagerer når du ser XX!!! dukke opp i innboksen din. Deretter kan du beslutte om du fortsatt vil sende e-posten i dens ufortynnede form.
  6. Skriv tydelige budskap i emnefeltet. Lettere å forstå, lettere å lagre. Jeg holdt på å slette en e-post med årsregnskapet for firmaet mitt, fordi e-posten kom fra en jeg ikke kjente … med emnet ”Hei!”.
  7. Hvis du kopierer inn noen, er det ikke forventet at hun skal gjøre noe. Vær nøye med hvem som får kopi av dine bevingede ord. Er det nødvendig å innkopiere vedkommende? Helt sikkert?
  8. Ha ett budskap pr. e-post.
  9. Send aldri videre virusvarsler og annet gøy. Har du lyst til å gjøre meg skikkelig muggen, kan du sende et kjedebrev.
  10. Bruk bcc:-feltet (blindkopi) hvis du sender til mange på en gang. Færre snacks til spammere pluss at alle kun ser seg selv som mottaker, ikke alle andre. Fint hvis du sender ut noe når mottakerlisten skal være konfidensiell.

Lykke til!

Du innvilges herved suging ved behov

Nei, dette er ikke en tvilsom invitt eller starten på en sexannonse. Overskriften er tvert imot en lettere omskrivning av et kommunalt brev som skal fortelle at mottakeren er blitt innvilget hjemmesykepleie. Den viser hvor galt det kan gå når intern sjargong blir ekstern.

Norges største allmøte?  Foto: Skatteetatens Landsforbund
Norges største allmøte?
Foto: Skatteetatens Landsforbund

For å rydde all tvil av veien: Det er altså ikke slik at norske hjemmehjelpere har startet med ekstraservice. Men før jeg gir deg forklaringen, la oss ta noen skritt tilbake. For noen uker siden så vi Siv Jensen på Dagsrevyen. Finansministeren hadde tatt turen til Svinesund, og nyheten var a tollerne nå skal få bedre tid til å drive med det de skal: Fakke smuglere. De skal slippe å bruke tid på å kreve inn en rekke særavgifter, som sukkeravgift eller årsavgift for bil. Continue reading

Bedriftens egen melodi

Høsten 2013 hadde jeg gleden av å delta på det årlige Washingtonseminaret. Hensikten var å lære om politisk kommunikasjon, krydret med ingredisenser som blant annet krisehåndtering og taleskriving. Turen var en gave for alle deltakerne med en brennenede interesse for både språkets kraft og betydning.

Et av høydepunktene var da vi møtte en karismatisk taleskriver for tidligere president Ronald Reagen. Han fortalte at han i de senere år hadde begynt å betrakte ord og taler i en mer musikalsk sammenheng. Taleskriverens tese var at en tale skal flyte som en popsang av ypperste klasse. Og mens han snakket var det nesten så jeg hørte instrumentene i bakgrunnen. Formidlingsevnen og kjærligheten til yrket begeistret alle journalistene og kommunikasjonsmenneskene som var med på turen.

Continue reading

Å lede de beste

møte

De mest talentfulle medarbeidere lar seg ikke motivere og engasjere av de samme faktorene som ‘vanlige’ kunnskapsarbeidere, argumenterer Gareth Jones og Roberto Goeffe, forfatterne av boken «Cleaver, Leading Your Smartest Most Creative People».

Noe av det viktigste en leder av en kunnskapsbedrift gjør, er å gjøre organisasjonen attraktiv for kandidater med høy ytelse og høyt fremtidig potensial. Likevel ser vi ofte at mye av ressursene går med til «bråkmakerne» i den andre enden av skalaen. Å eie de kloke hodene er blitt mer viktig i den post-industrielle kunnskapsbaserte økonomien enn noen gang. Jones og Goeffe peker på at de beste talentene blir demotivert av byråkratiske prosesser, tung intern politikk og utilstrekkelig ledelse. Continue reading

Lederskap og kommunikasjonsvalg

Kommunikasjon er viktig. Vi vet det, men likevel opplever mange kommunikasjonsfolk å ikke bli riktig tatt på alvor. Mange av oss har skydd realfag som pesten, og i skolegangen ville vi heller ha drøftingsoppgaver enn oppgaver med absolutte svar. Kommunikasjon kan ikke verdsettes med tall alene, men alle ser hvordan bedre kommunikasjon kunne utrettet mirakler – etter at det har gått galt. Continue reading

Den ukjente søsteren

Alle Gullkorn-vinnerne 2010
De beste i bransjen - Gullkorn-vinnerne 2010. Opprinnelig publisert på http://www.kommunikasjon.no/Bransjepriser/Gullkorn+2010/bilder

Jeg vil slå et slag for internkommunikasjon. Kommunikasjonsfagets ukjente søster. I hvert fall hvis vi skal tolke antall bidrag som ble påmeldt kategorien ”Årets organisasjonsbygger” i Gullkorn 2010.

I år kom det inn rekordmange bidrag til Gullkorn. Jeg satt i juryen og vi gjennomførte to lange jurymøter der vi gikk gjennom 50 bidrag fra byråer og kommunikasjonsavdelinger. Kvaliteten på årets bidrag var svært høy. Diskusjonene i juryen var intense. I alle kategoriene kom det inn flere bidrag i år enn i fjor – alle utenom én: Årets organisasjonsbygger. I invitasjonsbrosjyren beskrives kategorien på følgende måte: ”Årets organisasjonsbygger skal ha bidratt vesentlig til god organisasjonskommunikasjon. Det kan dreie seg om internkommunikasjon, kommunikasjon ved endringsprosesser, kultur- og identitetsbygging og/eller HR-relatert arbeid.” Continue reading