Kategoriarkiv: Endringskommunikasjon

Dette må du fikse i kundekommunikasjonen

Før snakket vi med kundene i én kanal: den fysiske butikken. Nå snakker vi med kunder i alle kanaler, og for mange finnes ikke lenger den fysiske butikken. Det gir oss utfordringer med å nå fram, og ikke minst å bygge lojaliteten en tidligere oppnådde gjennom direkte relasjoner. Det åpner samtidig for nye muligheter for de som behersker teknologi og skjønner omnikanal kundekommunikasjon. Men før en kommer til teknologien må noen grunnleggende elementer være på plass.

La oss gå tilbake til begynnelsen. Og da mener jeg virkelig Begynnelsen. Kanskje ikke helt tilbake til skapelsen, men omtrent dit hvor vi akkurat hadde funnet veien inn i monetær handel, med varer som ble utvekslet mot penger.

I begynnelsen hadde handelen kun én kanal. Alle kontaktpunkter eksisterte i denne kanalen: I en fysisk butikk med fysiske varer i fysiske hyller, som du betalte med fysiske penger plassert i et fysisk kasseapparat. Da veien til økt salg ofte var ensbetydende med å møte kunden ansikt til ansikt. Om du innvender at jeg nå hopper bukk over reklamen, så er det helt riktig. For i begynnelsen var reklamen fortsatt enveis, uten kommunikasjon med kunden. Slik var det ikke bare i tiår, men i århundrer.

Med internett, sosiale medier og smarttelefoner på plass, forandret alt seg. Alt.

Butikken var ikke lenger bare en fysisk butikk. Markedsføring hadde ikke lenger sin hovedarena når kunden var innom kjøpmannen. Og forventningene til kundeopplevelsene skulle aldri mer bli de samme. I dag snakker vi om beacons som kobler det du gjør på skjerm med det du gjør i fysisk butikk, vi snakker om smartklokker og internet of things, vi snakker om autonome biler og smarte byer.

Omnikanal kundeopplevelse

Og ikke bare gjelder dette tradisjonell varehandel. Det gjelder like mye leveranser av tjenester, og digitale produkter, og vi trues stadig med disse robotene som kommer og tar jobbene våre! Eller er det sånn at disse robotene gjør unna det kjedelige rutinearbeidet vi helst vil slippe? Slik teknologien har gjort for oss siden vi fant opp hjulet og temmet ilden. Frigjør de tid vi kan bruke til mer spennende oppgaver med kreativ og åndelig stimuli?

Kan vi overhodet kontrollere kundeopplevelsen når kunden er tilstede i alle kanaler, i alle medier, i alle fora, i alle plattformer? Den fysiske handelskanalen har blitt omnikanal. Omnikanal – dette rare fremmedordet som bare betyr at vi nå må kommunisere, selge, drive support – altså håndtere hele kundeopplevelsen i mange kanaler.

For nå bestemmer kundene selv når de vil være i kontakt med din merkevare, og i hvilke kanaler. For kundene bruker gjerne flere kanaler, og hopper gladelig og nærmest ubevisst mellom disse. Lojaliteten blir tilsvarende stadig mer utfordrende å holde på.

Har du kontroll over kundekommunikasjonen? Foto: Kin Lane / Giusi Barbiani

Dette må vi fikse

Hvordan forstår vi disse kundene? Hvordan når vi disse kundene? Hvordan tilbyr vi best mulig produkter til disse kundene? Hvordan hjelper vi de når vi har deres oppmerksomhet? Og hvordan leder vi de tilbake til oss når vi er i ferd med å miste de?

1. Start med de dårlige prosessene
Digitalisering er et mote-ord, som ikke minst jeg selv bruker veldig mye. Det tolkes altfor ofte i kontekst av teknologi, der teknologien i seg selv er målet. Det er feil tilnærming. Det er prosessene og rutinene som må forbedres – teknologien er bare et nyttig verktøy. Start med å rydde på bakrommet, uansett om en har tekniske verktøy på plass eller ei. Gå tidlig ut, og gjør kontinuerlige forbedringer etter hvert som en lærer.

2. Kommuniser hva du gjør nå, og hva du skal gjøre fremover
Når man jobber med prosesser som kan ta flere år ønsker man ikke vente til alt er ferdig før en forteller om det som skjer på veien. Prosessen vil sannsynligvis aldri bli ferdig (endring er den nye normalen, bare bli vant til det). Stegvise forbedringer og seiere, i prosjektspråket det som heter «delmål», kommer underveis, og da må de kommuniseres underveis. Det hjelper å bygge stolte medarbeidere, rekruttere ambassadører hos kundene og få nye innspill som bidrar til å spisse videre prosesser.

3. Grip mulighetene!
Sparebank 1 SR-Bank har, etter eget utsagn, satt en toåring i kundefront, og prøver å trene denne toåringen til å bli en tenåring. Sagt på en annen måte: de hadde en gjeng innovative gründere i et stillerom uten vindu som jobbet med sitt – og med ett var chatboten Banki der. De visste ikke – og vet heller ikke – hvor verden går videre, men de benyttet momentet og klinte til med noe de trodde på. Nå er de blant de som har kommet lengst med å automatisere kundedialog på sine nettsider, selv om den fortsatt ikke har modnet til det nivået de ønsker.

4. Vær djevelens advokat: vet vi egentlig hva vi driver med?
Om vi tror vi vet hva vi gjør, men egentlig ikke har tilstrekkelig kompetanse, kan vi bruke mye tid og krefter på å løpe feil vei. Og om vår vurdering av retningen underveis også blir feil, virker det selvforsterkende og vil til slutt bli synlig direkte på bunnlinjen. Sørg for å benytt riktig kompetanse til å gjøre de viktige analysene. Spør: Funker egentlig det vi gjør?

5. Få alle ombord!        
Kundeopplevelsen blir ikke forbedret av én og én i bedriften, det er totalsummen av alt som blir gjort ovenfor kundene som forbedrer kundeopplevelsen. Skal en jobbe effektivt må det være overenstemmelse over hvor en er, hvor en skal og hvordan en kommer dit. Og når det er definert sørger man for at alle er kjent med planen, og holder seg til planen.

6. …men planen kan godt endres underveis
Det finnes ingen statisk måte å jobbe på, som er definert for all fremtid. Rammevilkår endres hele tiden, plattformer endres, målgrupper beveger seg mellom flater og en må kontinuerlig tilpasse seg endringer. Krever situasjonen at en er brutal og kutter ting som ikke funker, så gjør man det. Kill your darlings er ikke bare et begrep, men en strategi for å jobbe hurtig og effektivt.

Kundeservice, kundereise og kundeopplevelser gjøres i alle kanaler. Scenariet med den fysiske butikken med de fysiske varene og de fysiske pengene er her fortsatt. I mange nisjer er denne én til én-kontakten fortsatt den viktigste, men den har for de aller fleste blitt supplert av og forbigått av de digitale kanalene. Kommunikasjon, informasjon og markedsføring kan personaliseres svært finmasket om vi sammenstiller alle datapunkter og tenker omnikanal kommunikasjon.

Uansett om en fokuserer på teknologien som verktøy, eller menneskene som bruker denne teknologien, så handler det om historiefortelling. Å la kunden få en god opplevelse av din merkevare og ditt selskap. Får du denne historien riktig vil kunden ta den videre for deg. Det er historiefortelling som gir deg den beste kundekommunikasjon du kan ønske deg.

Vi trenger konkretiseringskompetanse

Ordet konkretiseringskompetanse er mitt favorittord. For meg er det nettopp dét strategisk kommunikasjon handler om: å forklare og kommunisere kjernen i en sak. 

Som leder og konsulent har jeg flere ganger opplevd at beslutningstakere ikke helt har forstått saken de skal mene noe om. Konsekvensen kan være at de ikke helt forstår hva de beslutter eller hva som er konsekvensen av beslutningen.

For snart ti år siden viste min tidligere kollega Ingrid Asphjell Di Meo meg en presentasjon om konkretiseringskompetanse. Det festlige og alt for lange ordet lærte meg en ting: at jeg alltid må tørre å spørre «Hva betyr dette egentlig?»

Jeg mener en av de viktigste oppgavene kommunikatører har, er å hjelpe andre, gjerne ledere, i å konkretisere og forklare. Hva innebærer egentlig den nye strategien, prioriteringene ledelsen sier de har gjort eller alt snakket om å endre kulturen i virksomheten?

Med kommunikasjon som verktøy, kan vi bidra til konkretisering på flere måter. Her er noen eksempler jeg selv har erfart:

1. Vi kan hjelpe ledere og andre å svare på det viktigste spørsmålet. For eksempel: vurderer du måloppnåelsen som god, middels eller dårlig? Mange skriver eller snakker mye om hva de har gjort, men glemmer å svare på det viktigste.

2. Vi kan skille det vesentligste fra det mindre vesentlige. Mange av oss kjenner igjen 80-20-regelen fra webprosjekter: konsentrer deg om de 20 prosentene som er viktigst for brukerne og gi litt bengen i resten. Ved å hjelpe ledere og andre å finne kjernen og prioritere, blir kommunikasjonen mer vesentlig og strategisk.

3. Vi kan designe en god arbeidsprosess. I arbeidet med årsrapporten er det viktig å ha et felles beslutningsgrunnlag med en klar bestilling, konkretisert i en redaksjonsplan, klar struktur og visuelle sideskisser som hva bidragsyterne skal gjøre, og hvordan. Det reduserer frustrasjonen og gir et bedre resultat.

4. Vi kan lage gode maler som gjør det lettere å lykkes. De fleste som skal levere innhold til en årsrapport, forteller at de er frustrerte over prosessen. Det samme gjelder nok mange andre oppgaver. Jeg har erfart at vi kan bruke vår konkretiseringskompetanse til å vise hvordan andre kan skrive og kommunisere kortere, mer pedagogisk og mer vesentlig. En måte å gjøre det på, er å utvikle en mal på ett fagområde med reelt innhold, slik at det er mulig å gjøre omtrent det samme. Gjør som jeg gjør, ikke som jeg sier, om du vil.

5. Vi kan forenkle ved å kommunisere mer visuelt. Det blir ganske konkret og oversiktlig når en leder må sette grønne, gule eller røde lys for å kommunisere graden av måloppnåelse, gjerne med en kort avviksforklaring. De dyktigste virksomhetene klarer også å forklare hele virksomheten og svært komplekse sammenhenger med én illustrasjon og én powerpoint-slide.

Väsby kommune viser at det er mulig å kommunisere klare mål både visuelt og med tekst. Grønne, gule og røde lys gir leseren rask oversikt og innsikt i vurderingene. Det er modig og klarspråk i praksis. Foto: Skjermdump fra årsrapporten til Väsby kommune.

 

«Slik gjør vi det hos oss» 

For noen år tilbake var jeg ansvarlig for å utvikle og gjennomføre en kommunikasjonskampanje for å styrke sikkerhetskulturen i Statens pensjonskasse. Målingene viste at de ansatte etter kampanjen hadde mer kunnskap, riktigere holdninger og mer motivasjon, men aller viktigst: de gjorde i langt større grad det de skulle. Jeg tror den viktigste grunnen til at vi klarte å styrke sikkerhetskulturen, var at vi klarte å forklare hva god sikkerhetskultur var. Vi dechiffrerte og konkretiserte ti sikkerhetsbud som forklarte «Du er flink når du …». Skal vi klare å endre organisasjonskulturen, må vi evne å forklare hva som er ønsket atferd, eller «slik gjør vi det hos oss». Det betyr ikke at det er lett å endre kulturen, men det er langt enklere å jobbe mot noe vi er enige om hva er og innebærer.

Klarspråk i praksis 

For meg holder det ikke at en kommunikasjonsrådgiver kan skrive godt og overlater resten til fagfolkene. Skal vi vise verdien av kommunikasjonsfaget og være gode rådgivere må vi skaffe oss nødvendig innsikt. Vi må sette oss inn i kompliserte saker og bruke den tiden det tar for å kunne avdekke, konkretisere og forenkle, omtrent på samme måten jeg forestiller meg at de dyktigste gravejournalistene jobber. De beste rådgiverne og konsulentene har evnen til å dechiffrere og konkretisere saker for andre.

Konkretiseringskompetanse virker 

Når kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanner skal dele ut Klarspråkprisen 27. februar, vil vinnerne antakelig score høyt på konkretiseringskompetanse – selv om ordet står til «veldig tunglest» på lesbarhetsindeksen. Nettopp fordi det er medisin som virker.

Endring krever strategisk kommunikasjon

Skrevet av Onar Aanestad, partner og rådgiver i Styrkr AS.

For de fleste virksomheter er ikke endring en unntakstilstand, det er normalen. Kommunikasjon kan avgjøre om endringsprosesser blir en suksess eller fiasko.

– Det ligger i samfunnsoppdraget vårt å være rustet til å møte endringer, sa min tidligere sjef adm. direktør Finn Melbø da det omfattende it- og endringsprosjektet Perform ble avsluttet i 2012. Da hadde Statens pensjonskasse i praksis etablert en middels stor bedrift, modernisert den teknologiske plattformen, innført pensjonsreformen, avviklet den mellomstore bedriften – og kommet tilbake til vanlig drift. I løpet av fire år. I ettertid har alle eksterne evalueringer konkludert med at Perform var et suksessprosjekt. Dyktige ledere, medarbeidere og konsulenter har selvsagt æren. Uten strategisk kommunikasjon kunne ettermælet fort blitt annerledes.

Kommunikasjon kan redde endringsprosessen

Forskningen viser at endring er vanskelig. I april 2010 skrev Eva Tryti Lokken i bladet Kommunikasjon at 7 av 10 endringsinitiativer mislykkes. Hun konkluderte med at kommunikasjon kan redde omstillinger.

Den internasjonale samlestudien «Making strategy work» fra 2008 slår fast at mangelfull eller feilslått kommunikasjon er en av de viktigste årsakene til at strategiprosesser mislykkes. Endring, enten det handler om en ny strategi, omorganisering eller gjennomgripende prosjekter og omstillinger, er vanskelig – og krever kommunikasjon. Kommunikatører kan og bør altså ta rollen som endringsagent med kommunikasjon som viktigste verktøy. Men rollen krever at vi kan langt mer enn kommunikasjon. Vi må også ha god innsikt i kjernevirksomheten og delta aktivt i endringsprosessen.

Mange utfordringer

Da jeg ble kommunikasjonsdirektør i Statens pensjonskasse i 2008, banket pensjonsreformen på døra.  Kommunikasjonsutfordringene var store og mange – og konsekvensene av å mislykkes kunne bli alvorlige: For å unngå en massiv økning i antall henvendelser, måtte vi lykkes med å kommunisere svært kompliserte pensjonsregler på en enkel måte. Store mengder brev måtte endres i tråd med nytt regelverk. Internkommunikasjon i prosjektet, mellom prosjektet og resten av organisasjonen og mellom SPK og departementet, Nav og interessenter ville kreve stor innsats fra start til mål. Men én utfordring skilte seg ut: den uvanlig høye risikoen for å mislykkes.

Tøft utgangspunkt

Milliardprosjektet var krevende og risikoen for å mislykkes svært høy. Rapporten fra den obligatoriske eksterne kvalitetssikringen var tydelig: «(Prosjektet) er svært tidsintensivt og har en uvanlig høy risiko (…). Her er imidlertid situasjonen at vi har en politisk styrt tidsfrist der pensjonsreformen skal iverksettes 1. januar 2011».

Med andre ord: politikerne hadde bestemt at pensjonsreformen skulle innføres. Tiden var svært knapp. Og verre skulle det bli: politikerne ble svært forsinket med å vedta regelverket som SPK skulle utvikle de nye systemene på. Det gjorde det enda vanskeligere å komme i mål og å vurdere totalkostnaden. Bestillingen til SPK og prosjektet var enkel: tid er viktigst – kom i mål til pensjonsreformen trer i kraft. Deretter kommer kvalitet: prøv å lage så gode løsninger som mulig, men vi forstår at løsningene må videreutvikles – og at det vil koste ekstra. Det får koste det det koster.

Store prosjekter = høy risiko

Mange virksomheter gjennomfører prosjekter med høy risiko. Vi har alle hørt om skandaleprosjekter som blir dyrere enn først antatt. SPK forsto at risikoen for å ikke komme i mål eller for høyere kostnader enn antatt var svært høy. SPK ville mest sannsynlig få skylden om noe gikk galt. Vi måtte forvente «Nok en milliardsprekk»-overskrifter.

Mange virksomheter gjennomfører prosjekter med høy risiko. Vi har alle hørt om skandaleprosjekter som blir dyrere enn først antatt. Foto: Illustrasjonsfoto.
Mange virksomheter gjennomfører prosjekter med høy risiko. Vi har alle hørt om skandaleprosjekter som blir dyrere enn først antatt. Foto: Illustrasjonsfoto.

Avgjørende å dokumentere fra A til Å

Vi forsto at nøkkelen til å lykkes var å ta grep om historiefortellingen. Vi måtte forklare og dokumentere bestillingen, rammebetingelsene, rollene – og resultatene – fra starten i 2008 til avslutningen i 2012. Vi brukte årsrapportprosessen hvert år til å utvikle de nødvendige verktøyene. Blant annet ble artikkelen «Fra vedtak til virkelighet» i årsrapporten for 2009 et viktig verktøy for å skape forståelse – både internt, hos departementet og hos andre samfunnsaktører.

Perform kom – mot alle odds – i mål til riktig tid, med god kvalitet og på budsjett. Likevel skjedde det SPK var forberedt på: Riksrevisjonen og andre stilte kritiske spørsmål, slik de selvsagt både skal og har rett til. Utfordringen var at de stilte krav til prosjektet som aldri hadde vært en del av bestillingen. Rammebetingelsene ble fort glemt.

Endringskommunikasjon: en verdifull forsikring

Uten konsistent kommunikasjon, dokumentasjon og historiefortelling over fire-fem år kunne suksessprosjektet Perform raskt føyd seg inn i rekken av mislykkede offentlige prosjekter. Om oddsen hadde slått til og prosjektet ikke hadde kommet i mål i tide, ville denne kommunikasjonsberedskapen trolig vist seg enda viktigere.

Endring er normalen – og virksomheter må hele tiden tilpasse seg for å være rustet for fremtiden. Da er strategisk kommunikasjon en billig, men verdifull forsikring.