Kategoriarkiv: Endringskommunikasjon

Vi trenger konkretiseringskompetanse

Ordet konkretiseringskompetanse er mitt favorittord. For meg er det nettopp dét strategisk kommunikasjon handler om: å forklare og kommunisere kjernen i en sak. 

Som leder og konsulent har jeg flere ganger opplevd at beslutningstakere ikke helt har forstått saken de skal mene noe om. Konsekvensen kan være at de ikke helt forstår hva de beslutter eller hva som er konsekvensen av beslutningen.

For snart ti år siden viste min tidligere kollega Ingrid Asphjell Di Meo meg en presentasjon om konkretiseringskompetanse. Det festlige og alt for lange ordet lærte meg en ting: at jeg alltid må tørre å spørre «Hva betyr dette egentlig?»

Jeg mener en av de viktigste oppgavene kommunikatører har, er å hjelpe andre, gjerne ledere, i å konkretisere og forklare. Hva innebærer egentlig den nye strategien, prioriteringene ledelsen sier de har gjort eller alt snakket om å endre kulturen i virksomheten?

Med kommunikasjon som verktøy, kan vi bidra til konkretisering på flere måter. Her er noen eksempler jeg selv har erfart:

1. Vi kan hjelpe ledere og andre å svare på det viktigste spørsmålet. For eksempel: vurderer du måloppnåelsen som god, middels eller dårlig? Mange skriver eller snakker mye om hva de har gjort, men glemmer å svare på det viktigste.

2. Vi kan skille det vesentligste fra det mindre vesentlige. Mange av oss kjenner igjen 80-20-regelen fra webprosjekter: konsentrer deg om de 20 prosentene som er viktigst for brukerne og gi litt bengen i resten. Ved å hjelpe ledere og andre å finne kjernen og prioritere, blir kommunikasjonen mer vesentlig og strategisk.

3. Vi kan designe en god arbeidsprosess. I arbeidet med årsrapporten er det viktig å ha et felles beslutningsgrunnlag med en klar bestilling, konkretisert i en redaksjonsplan, klar struktur og visuelle sideskisser som hva bidragsyterne skal gjøre, og hvordan. Det reduserer frustrasjonen og gir et bedre resultat.

4. Vi kan lage gode maler som gjør det lettere å lykkes. De fleste som skal levere innhold til en årsrapport, forteller at de er frustrerte over prosessen. Det samme gjelder nok mange andre oppgaver. Jeg har erfart at vi kan bruke vår konkretiseringskompetanse til å vise hvordan andre kan skrive og kommunisere kortere, mer pedagogisk og mer vesentlig. En måte å gjøre det på, er å utvikle en mal på ett fagområde med reelt innhold, slik at det er mulig å gjøre omtrent det samme. Gjør som jeg gjør, ikke som jeg sier, om du vil.

5. Vi kan forenkle ved å kommunisere mer visuelt. Det blir ganske konkret og oversiktlig når en leder må sette grønne, gule eller røde lys for å kommunisere graden av måloppnåelse, gjerne med en kort avviksforklaring. De dyktigste virksomhetene klarer også å forklare hele virksomheten og svært komplekse sammenhenger med én illustrasjon og én powerpoint-slide.

Väsby kommune viser at det er mulig å kommunisere klare mål både visuelt og med tekst. Grønne, gule og røde lys gir leseren rask oversikt og innsikt i vurderingene. Det er modig og klarspråk i praksis. Foto: Skjermdump fra årsrapporten til Väsby kommune.

 

«Slik gjør vi det hos oss» 

For noen år tilbake var jeg ansvarlig for å utvikle og gjennomføre en kommunikasjonskampanje for å styrke sikkerhetskulturen i Statens pensjonskasse. Målingene viste at de ansatte etter kampanjen hadde mer kunnskap, riktigere holdninger og mer motivasjon, men aller viktigst: de gjorde i langt større grad det de skulle. Jeg tror den viktigste grunnen til at vi klarte å styrke sikkerhetskulturen, var at vi klarte å forklare hva god sikkerhetskultur var. Vi dechiffrerte og konkretiserte ti sikkerhetsbud som forklarte «Du er flink når du …». Skal vi klare å endre organisasjonskulturen, må vi evne å forklare hva som er ønsket atferd, eller «slik gjør vi det hos oss». Det betyr ikke at det er lett å endre kulturen, men det er langt enklere å jobbe mot noe vi er enige om hva er og innebærer.

Klarspråk i praksis 

For meg holder det ikke at en kommunikasjonsrådgiver kan skrive godt og overlater resten til fagfolkene. Skal vi vise verdien av kommunikasjonsfaget og være gode rådgivere må vi skaffe oss nødvendig innsikt. Vi må sette oss inn i kompliserte saker og bruke den tiden det tar for å kunne avdekke, konkretisere og forenkle, omtrent på samme måten jeg forestiller meg at de dyktigste gravejournalistene jobber. De beste rådgiverne og konsulentene har evnen til å dechiffrere og konkretisere saker for andre.

Konkretiseringskompetanse virker 

Når kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanner skal dele ut Klarspråkprisen 27. februar, vil vinnerne antakelig score høyt på konkretiseringskompetanse – selv om ordet står til «veldig tunglest» på lesbarhetsindeksen. Nettopp fordi det er medisin som virker.

Endring krever strategisk kommunikasjon

Skrevet av Onar Aanestad, partner og rådgiver i Styrkr AS.

For de fleste virksomheter er ikke endring en unntakstilstand, det er normalen. Kommunikasjon kan avgjøre om endringsprosesser blir en suksess eller fiasko.

– Det ligger i samfunnsoppdraget vårt å være rustet til å møte endringer, sa min tidligere sjef adm. direktør Finn Melbø da det omfattende it- og endringsprosjektet Perform ble avsluttet i 2012. Da hadde Statens pensjonskasse i praksis etablert en middels stor bedrift, modernisert den teknologiske plattformen, innført pensjonsreformen, avviklet den mellomstore bedriften – og kommet tilbake til vanlig drift. I løpet av fire år. I ettertid har alle eksterne evalueringer konkludert med at Perform var et suksessprosjekt. Dyktige ledere, medarbeidere og konsulenter har selvsagt æren. Uten strategisk kommunikasjon kunne ettermælet fort blitt annerledes.

Kommunikasjon kan redde endringsprosessen

Forskningen viser at endring er vanskelig. I april 2010 skrev Eva Tryti Lokken i bladet Kommunikasjon at 7 av 10 endringsinitiativer mislykkes. Hun konkluderte med at kommunikasjon kan redde omstillinger.

Den internasjonale samlestudien «Making strategy work» fra 2008 slår fast at mangelfull eller feilslått kommunikasjon er en av de viktigste årsakene til at strategiprosesser mislykkes. Endring, enten det handler om en ny strategi, omorganisering eller gjennomgripende prosjekter og omstillinger, er vanskelig – og krever kommunikasjon. Kommunikatører kan og bør altså ta rollen som endringsagent med kommunikasjon som viktigste verktøy. Men rollen krever at vi kan langt mer enn kommunikasjon. Vi må også ha god innsikt i kjernevirksomheten og delta aktivt i endringsprosessen.

Mange utfordringer

Da jeg ble kommunikasjonsdirektør i Statens pensjonskasse i 2008, banket pensjonsreformen på døra.  Kommunikasjonsutfordringene var store og mange – og konsekvensene av å mislykkes kunne bli alvorlige: For å unngå en massiv økning i antall henvendelser, måtte vi lykkes med å kommunisere svært kompliserte pensjonsregler på en enkel måte. Store mengder brev måtte endres i tråd med nytt regelverk. Internkommunikasjon i prosjektet, mellom prosjektet og resten av organisasjonen og mellom SPK og departementet, Nav og interessenter ville kreve stor innsats fra start til mål. Men én utfordring skilte seg ut: den uvanlig høye risikoen for å mislykkes.

Tøft utgangspunkt

Milliardprosjektet var krevende og risikoen for å mislykkes svært høy. Rapporten fra den obligatoriske eksterne kvalitetssikringen var tydelig: «(Prosjektet) er svært tidsintensivt og har en uvanlig høy risiko (…). Her er imidlertid situasjonen at vi har en politisk styrt tidsfrist der pensjonsreformen skal iverksettes 1. januar 2011».

Med andre ord: politikerne hadde bestemt at pensjonsreformen skulle innføres. Tiden var svært knapp. Og verre skulle det bli: politikerne ble svært forsinket med å vedta regelverket som SPK skulle utvikle de nye systemene på. Det gjorde det enda vanskeligere å komme i mål og å vurdere totalkostnaden. Bestillingen til SPK og prosjektet var enkel: tid er viktigst – kom i mål til pensjonsreformen trer i kraft. Deretter kommer kvalitet: prøv å lage så gode løsninger som mulig, men vi forstår at løsningene må videreutvikles – og at det vil koste ekstra. Det får koste det det koster.

Store prosjekter = høy risiko

Mange virksomheter gjennomfører prosjekter med høy risiko. Vi har alle hørt om skandaleprosjekter som blir dyrere enn først antatt. SPK forsto at risikoen for å ikke komme i mål eller for høyere kostnader enn antatt var svært høy. SPK ville mest sannsynlig få skylden om noe gikk galt. Vi måtte forvente «Nok en milliardsprekk»-overskrifter.

Mange virksomheter gjennomfører prosjekter med høy risiko. Vi har alle hørt om skandaleprosjekter som blir dyrere enn først antatt. Foto: Illustrasjonsfoto.
Mange virksomheter gjennomfører prosjekter med høy risiko. Vi har alle hørt om skandaleprosjekter som blir dyrere enn først antatt. Foto: Illustrasjonsfoto.

Avgjørende å dokumentere fra A til Å

Vi forsto at nøkkelen til å lykkes var å ta grep om historiefortellingen. Vi måtte forklare og dokumentere bestillingen, rammebetingelsene, rollene – og resultatene – fra starten i 2008 til avslutningen i 2012. Vi brukte årsrapportprosessen hvert år til å utvikle de nødvendige verktøyene. Blant annet ble artikkelen «Fra vedtak til virkelighet» i årsrapporten for 2009 et viktig verktøy for å skape forståelse – både internt, hos departementet og hos andre samfunnsaktører.

Perform kom – mot alle odds – i mål til riktig tid, med god kvalitet og på budsjett. Likevel skjedde det SPK var forberedt på: Riksrevisjonen og andre stilte kritiske spørsmål, slik de selvsagt både skal og har rett til. Utfordringen var at de stilte krav til prosjektet som aldri hadde vært en del av bestillingen. Rammebetingelsene ble fort glemt.

Endringskommunikasjon: en verdifull forsikring

Uten konsistent kommunikasjon, dokumentasjon og historiefortelling over fire-fem år kunne suksessprosjektet Perform raskt føyd seg inn i rekken av mislykkede offentlige prosjekter. Om oddsen hadde slått til og prosjektet ikke hadde kommet i mål i tide, ville denne kommunikasjonsberedskapen trolig vist seg enda viktigere.

Endring er normalen – og virksomheter må hele tiden tilpasse seg for å være rustet for fremtiden. Da er strategisk kommunikasjon en billig, men verdifull forsikring.