Alle innlegg av Onar Aanestad

Onar Aanestad

Om Onar Aanestad

Onar Aanestad er kommunikasjonsdirektør i Difi. Han brenner for strategisk kommunikasjon, klarspråk og rapportering. Han har bakgrunn som konsulent, leder og kommunikasjonsrådgiver for ulike virksomheter. Han har også vært stedlig representant for Handikapforbundet i Midtøsten. Onar er en erfaren kurs- og foredragsholder og holder blant annet kurset "Årsrapporten — mer enn en pliktøvelse" for Kommunikasjonsforeningen.

Vi trenger en klarspråkpille

En ny undersøkelse viser at to av tre nordmenn mener at det offentlige skriver klart og forståelig. Det er omtrent som i 2009, da satsingen på klarspråk startet. Det er nedslående. Samtidig finnes det lyspunkter – som at innholdet på nett har blitt enklere å forstå.

Undersøkelsen, som er gjennomført av Kantar TNS for Difi, kartlegger befolkningens erfaringer med brev, brosjyrer, skjemaer og selvbetjeningsløsninger fra offentlige myndigheter. Den måler også holdningene våre til språket som myndighetene bruker.

Slik står det til:

  • 86 prosent av dem som har mottatt brev fra det offentlige, synes at det er lett å forstå innholdet – akkurat som i 2009.
  • 78 prosent av dem som har lest offentlige brosjyrer eller veiledninger synes at det er lett å forstå innholdet, mot 76 prosent i 2009.
  • 77 prosent av dem som har brukt et skjema på enten papir eller internett synes at det var lett å fylle ut skjemaet. Dette er også like mange som i 2009.

Vi spør om hva som er folks holdning til myndighetenes språk. Og da er altså trenden slik – liten endring. Det er nedslående. Som fagmiljø tror jeg det er riktig at vi stiller spørsmålene om hva det er som gjør at ikke resultatene er bedre.

Vi mangler klare mål og målinger

Min erfaring er at alt for få har klare mål for arbeidet med klarspråk – men også med kommunikasjonsarbeidet generelt. Det er langt fra klokt når vi vet at vi blir gode på det vi måler. Og det koster, for vi sparer selvsagt tid og penger – og får mer fornøyde kunder og brukere – når flere finner det de skal, forstår det de finner og gjør det de egentlig skal. Lotteri- og stiftelsestilsynet er ett av få, men gode unntak. De kan dokumentere at virksomheten langt på vei har nådd målet «Alt våre tilsette skriv skal bli forstått på første forsøk».

Jeg tror også at innsatsen på nett, som jo har blitt høyt prioritert i vårt fagmiljø de siste 15 årene, i økende grad, har gitt resultater. Kanskje glemmer vi de mindre populære tingene, som for eksempel viktige brev mange innbyggere fortsatt får i postkassen – enten den er grønn eller digital.

Dette er spørsmål vi som kommunikatører bør interessere oss mer for og bore mer i.

En ny undersøkelse viser at to av tre mener det offentlige skriver klart og forståelig, det er på akkurat samme nivå som da klarspråk-satsingen startet i 2009.  Illustrasjon: Marcus Evensen.

Det har blitt lettere å forstå informasjonen på offentlige nettsteder

Vi må ikke glemme at det er positive ting å spore. En positiv ting i seg selv er at undersøkelsen gir oss bedre kunnskap om hvordan det står til.

Undersøkelsen bekrefter at kontakten mellom offentlige myndigheter og innbyggerne blir mer digital. For eksempel er det dobbelt så mange som har fylt ut et skjema digitalt enn på papir. Derfor er det en gledelig nyhet er at flere enn før, 67 prosent, mener at informasjonen på offentlige nettsteder er lett å forstå. I 2009 var tallet 61 prosent. Jeg tror at resultatet er en indikator på at vi er flinkere til å prioritere innhold og bruke klart språk på nettbaserte tjenester, mens annen kommunikasjon, som for eksempel brev, ikke har fått den samme prioriteten.

La meg illustrere hva dette kan bety i praksis med et enkelt regnestykke: Om nettstedet ditt har 250 000 besøkende i året, betyr det at 15 000 flere besøkende enn før forstår innholdet. Om kun én av ti tar kontakt fordi han eller hun ikke forstår, er det 1 500 henvendelser spart i året. 1 500 henvendelser tar tid – og skaper frustrasjon.

Færre trenger hjelp

Færre trenger også hjelp for å forstå informasjon og skjemaer fra det offentlige.

For eksempel: Av dem som opplevde det vanskelig å fylle ut et offentlig skjema, oppga 18 prosent at de hadde tatt kontakt med avsender for å få en forklaring, mot 44 prosent i 2009. 30 prosent oppgav at de hadde tatt kontakt med familie eller venner for å få hjelp. Det er langt færre enn i 2009, da tallet var hele 50 prosent. Det tyder på at det har blitt enklere å betjene seg selv.

Undersøkelsen viser også at de over 60 kontakter avsender i størst grad, mens de yngste mellom 15-29 år i liten grad tar kontakt med myndighetene. De kontakter heller familie eller venner for å få hjelp.

Det er klart det lønner seg å skrive klart

Det er også viktig å tenke på at dette kun er én undersøkelse som ikke gir svaret på alt. Vi må skille mellom generelle holdninger til myndighetenes språk og konkrete eller lokale effekter og resultater av god kommunikasjon og klarspråkinnsats.

Jeg har sett mange konkrete eksempler på at klart språk gir resultater:

  • Eksempelsamlingen «Klart språk gir resultater» fra 2016 viser blant annet at Skedsmo kommune – med hjelp av klarspråk som omstillingsverktøy – mer enn halverte ventetiden på omsorgsboliger. Det ga både et bedre omsorgstilbud og en bedre kommuneøkonomi.
  • Tolletaten forenklet informasjonen om årsavgiften og opplevde at andelen purringer gikk kraftig ned.
  • Fredrikstad og Sarpsborg gikk sammen om å forenkle og brukerteste informasjon om tildeling av barnehageplass. Antall henvendelser har gått kraftig ned, de ansatte sparer tid og mottakerne er langt mer fornøyde.
  • I arbeidet med ny forsvarslov, klarte Forsvarsdepartementet å slå sammen fire lover til én, reduserte 132 paragrafer til 69, avbyråkratiserte språket og gjorde jusspråket mer folkelig. Og hold deg fast: Undersøkelser viser at klarspråk ikke fører til dårligere presisjon eller korrekthet i lovteksten. Klart lovspråk er rett og slett et effektivt verktøy for å forenkle offentlig sektor.

Nå er det snart ti år siden klarspråk ble et satsingsområde i offentlig sektor. Jeg skulle ønske at undersøkelsen viste klarere forbedringer. Til tross for at klarspråk og universell utforming har blitt selvsagt for de fleste kommunikatører, er vi et godt stykke fra mål.

Vi trenger en klarspråkpille, innledet jeg med. Det hadde nok gjort susen. Men resepten jeg vil anbefale er ganske enkelt at flere bør lære av de gode eksemplene over. For klart språk virker og gjør virksomheten mer effektiv og brukerorientert. Og kanskje får virksomheten flere venner på kjøpet også. Det må vi klare å dokumentere for å fortjene en strategisk rolle.

Den gode praten er undervurdert

I jakten på de avanserte digitale løsningene glemmer vi ofte at den gode praten er et strategisk kommunikasjonsverktøy. Det koster oss dyrt.

Noen av oss husker kanskje sviska «We don’t talk anymore» av Cliff Richard fra 1979. For ordens skyld har jeg registrert nyere og mer populære varianter med samme tittel, men poenget står: den gode praten er undervurdert som medisin på kommunikasjonsutfordringer. Når vi undervurderer praten og dialogen ansikt til ansikt, kaster vi bort både tid og muligheter.

I løpet av en arbeidsdag kan jeg være involvert i 20 forskjellige saker. Det er stor fare for at jeg enten fatter feil beslutning eller blir en propp i systemet fordi jeg ikke klarer å svare raskt nok.

Et eksempel sikkert flere kjenner seg igjen i, er at jeg som leder får en e-post fra en medarbeider eller kollega med informasjon om en sak som jeg skal ta stilling til. Det funker fint så lenge saken er godt beskrevet og enkel å ta stilling til. Da er det fort gjort å svare hva som er min vurdering eller beslutning.

En god samtale kan sikre raskere og riktigere beslutninger, skriver Onar Aanestad, kommunikasjonsdirektør i Difi.

Ikke send e-post, ta heller en prat

I de fleste tilfellene er det derimot nødvendig å stille noen spørsmål, diskutere alternativene og bli enige om beslutningen. Alt for ofte foregår den diskusjonen på e-post. Saken kan gå frem og tilbake både fem og ti ganger. Antallet personer i til- og kopifeltet har en tendens til å vokse, og det blir stadig mer uklart hvem som skal og bør gjøre hva, når. Frustrasjonen og tidsbruken vokser gjerne proporsjonalt med antallet e-poster.

Nils Ivar Skaalerud i Junglemap, som også holder kurs i bruk av e-post, gjorde en undersøkelse tilbake i 2005 blant 12 000 ansatte i privat og offentlig sektor. Den viste at en gjennomsnittsansatt i Norge fint kunne klart seg uten 35-40 prosent av e-postene de får fra kolleger. Ifølge Skaalerud bruker vi i snitt to minutter på å åpne og lese en e-post, mens det tar lengre tid å besvare e-posten. Det betyr at 30 unødvendige e-poster i uken fort utgjør en time per ansatt, som tilsvarer et ukesverk i året.

Medisinen er å ta en prat eller et møte for å diskutere og konkludere raskt. Min hovedregel at jeg vil ha en prat, ikke en e-post – om det er mulig. Personlig kan jeg nok frigjøre flere ukesverk i året på å erstatte e-poster med en god prat. Om en organisasjon med 300 ansatte sparer en uke hver på å prate mer sammen, snakker vi 300 ukesverk, altså nesten sju årsverk som vi kan bruke til bedre ting enn å skrive og lese e-poster.

Den gode praten er god avvikshåndtering

Digitalisering, automatisering og selvbetjening er selvsagte og viktige arbeidsmål for mange kommunikatører. Gode digitale tjenester hjelper brukerne å finne det de skal, forstå det de finner og kunne gjøre det de skal.

Men det er alltid noen saker som ikke går helt smertefritt. Det er ofte disse situasjonene som skaper frustrasjoner og omdømmeutfordringer. Et eksempel er da jeg flytta hjem fra utlandet. Det var ikke mulig å ringe og snakke med noen for å fikse min sære problemstilling, som forståelig nok ikke var mulig å ordne på nett. Resultatet ble at jeg måtte leve med et skattekort på nesten 50 prosent i fem måneder.

Den gode praten sparer tid og penger – og gir gladere kunder

Hva gjør saksbehandleren når han eller hun oppdager at det mangler et vedlegg og et par saksopplysninger i søknaden din? Får du søknaden avslått på grunn av manglende dokumentasjon, eller får du et nytt brev som forteller deg at du må sende inn det som mangler før søknaden kan behandles? Jeg håper på en telefon, slik at vi kan fikse det som mangler i en fart. En god chattefunksjon kan også gjøre nytta. Saksbehandleren, kommunen, den statlige virksomheten eller forsikringsselskapet kan fort spare en time på en «vanskelig» sak. Om virksomheten har 1 000 slike saker i året, betyr kortere saksbehandlingstid fort et årsverk spart og ikke minst mer fornøyde kunder eller brukere. Den gode praten virker.

Den gode praten skaper gode relasjoner

Som kommunikatører forstår vi betydningen av gode relasjoner, både til kollegaer og til samarbeidspartnere. En god og regelmessig prat, helst ansikt til ansikt over en kaffe, har gang på gang vist seg som en svært verdifull investering. Når det oppstår krevende situasjoner, eller spennende muligheter vi må gripe, er godviljen, tilliten og tryggheten for hverandres roller allerede etablert. Vi kan konsentrere oss om å finne gode løsninger langt raskere enn om vi skal gå formelt til verks. En god prat kan fort hindre en krangel som skaper omdømmeutfordringer og dårlige relasjoner i årevis.

Den gode praten gir bedre beslutninger

Jeg er sikkert ikke den eneste som har erfart hvor kjedelig det er å møte motstand når jeg presenterer et prosjekt- eller løsningsforslag. Vi har kanskje jobbet i flere måneder for å forberede saken, men noen er ikke enige eller mener jeg ikke har diskutert saken godt nok med dem. Begge parter er frustrerte, gjerne sinte. Den harde, men enkle lærdommen er at jeg ikke har brukt tilstrekkelig tid på å prate med folk. «Er saken diskutert med berørte parter, og hva er de enige eller uenige i?»  som obligatorisk spørsmål avslører om saken er moden, og bidrar til langt bedre diskusjonsgrunnlag og beslutninger.

Den gode praten er et strategisk kommunikasjonsverktøy

Vi må ikke glemme at det enkle ofte er det beste. La oss slå et slag for den gode praten.

 

Vi trenger konkretiseringskompetanse

Ordet konkretiseringskompetanse er mitt favorittord. For meg er det nettopp dét strategisk kommunikasjon handler om: å forklare og kommunisere kjernen i en sak. 

Som leder og konsulent har jeg flere ganger opplevd at beslutningstakere ikke helt har forstått saken de skal mene noe om. Konsekvensen kan være at de ikke helt forstår hva de beslutter eller hva som er konsekvensen av beslutningen.

For snart ti år siden viste min tidligere kollega Ingrid Asphjell Di Meo meg en presentasjon om konkretiseringskompetanse. Det festlige og alt for lange ordet lærte meg en ting: at jeg alltid må tørre å spørre «Hva betyr dette egentlig?»

Jeg mener en av de viktigste oppgavene kommunikatører har, er å hjelpe andre, gjerne ledere, i å konkretisere og forklare. Hva innebærer egentlig den nye strategien, prioriteringene ledelsen sier de har gjort eller alt snakket om å endre kulturen i virksomheten?

Med kommunikasjon som verktøy, kan vi bidra til konkretisering på flere måter. Her er noen eksempler jeg selv har erfart:

1. Vi kan hjelpe ledere og andre å svare på det viktigste spørsmålet. For eksempel: vurderer du måloppnåelsen som god, middels eller dårlig? Mange skriver eller snakker mye om hva de har gjort, men glemmer å svare på det viktigste.

2. Vi kan skille det vesentligste fra det mindre vesentlige. Mange av oss kjenner igjen 80-20-regelen fra webprosjekter: konsentrer deg om de 20 prosentene som er viktigst for brukerne og gi litt bengen i resten. Ved å hjelpe ledere og andre å finne kjernen og prioritere, blir kommunikasjonen mer vesentlig og strategisk.

3. Vi kan designe en god arbeidsprosess. I arbeidet med årsrapporten er det viktig å ha et felles beslutningsgrunnlag med en klar bestilling, konkretisert i en redaksjonsplan, klar struktur og visuelle sideskisser som hva bidragsyterne skal gjøre, og hvordan. Det reduserer frustrasjonen og gir et bedre resultat.

4. Vi kan lage gode maler som gjør det lettere å lykkes. De fleste som skal levere innhold til en årsrapport, forteller at de er frustrerte over prosessen. Det samme gjelder nok mange andre oppgaver. Jeg har erfart at vi kan bruke vår konkretiseringskompetanse til å vise hvordan andre kan skrive og kommunisere kortere, mer pedagogisk og mer vesentlig. En måte å gjøre det på, er å utvikle en mal på ett fagområde med reelt innhold, slik at det er mulig å gjøre omtrent det samme. Gjør som jeg gjør, ikke som jeg sier, om du vil.

5. Vi kan forenkle ved å kommunisere mer visuelt. Det blir ganske konkret og oversiktlig når en leder må sette grønne, gule eller røde lys for å kommunisere graden av måloppnåelse, gjerne med en kort avviksforklaring. De dyktigste virksomhetene klarer også å forklare hele virksomheten og svært komplekse sammenhenger med én illustrasjon og én powerpoint-slide.

Väsby kommune viser at det er mulig å kommunisere klare mål både visuelt og med tekst. Grønne, gule og røde lys gir leseren rask oversikt og innsikt i vurderingene. Det er modig og klarspråk i praksis. Foto: Skjermdump fra årsrapporten til Väsby kommune.

 

«Slik gjør vi det hos oss» 

For noen år tilbake var jeg ansvarlig for å utvikle og gjennomføre en kommunikasjonskampanje for å styrke sikkerhetskulturen i Statens pensjonskasse. Målingene viste at de ansatte etter kampanjen hadde mer kunnskap, riktigere holdninger og mer motivasjon, men aller viktigst: de gjorde i langt større grad det de skulle. Jeg tror den viktigste grunnen til at vi klarte å styrke sikkerhetskulturen, var at vi klarte å forklare hva god sikkerhetskultur var. Vi dechiffrerte og konkretiserte ti sikkerhetsbud som forklarte «Du er flink når du …». Skal vi klare å endre organisasjonskulturen, må vi evne å forklare hva som er ønsket atferd, eller «slik gjør vi det hos oss». Det betyr ikke at det er lett å endre kulturen, men det er langt enklere å jobbe mot noe vi er enige om hva er og innebærer.

Klarspråk i praksis 

For meg holder det ikke at en kommunikasjonsrådgiver kan skrive godt og overlater resten til fagfolkene. Skal vi vise verdien av kommunikasjonsfaget og være gode rådgivere må vi skaffe oss nødvendig innsikt. Vi må sette oss inn i kompliserte saker og bruke den tiden det tar for å kunne avdekke, konkretisere og forenkle, omtrent på samme måten jeg forestiller meg at de dyktigste gravejournalistene jobber. De beste rådgiverne og konsulentene har evnen til å dechiffrere og konkretisere saker for andre.

Konkretiseringskompetanse virker 

Når kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanner skal dele ut Klarspråkprisen 27. februar, vil vinnerne antakelig score høyt på konkretiseringskompetanse – selv om ordet står til «veldig tunglest» på lesbarhetsindeksen. Nettopp fordi det er medisin som virker.

Grenseløs kommunikasjon

Skal vi nå frem med viktige budskap, må vi lage brukeropplevelser som er gode for alle – uten hindringer som stenger noen ute. Vi må kommunisere slik at alle forstår, også på tegnspråk, samisk og mange andre språk. Grenseløs kommunikasjon krever både vilje og evne. Den gode nyheten er at teknologien er i ferd med å hjelpe oss.

Verden blir mer grenseløs. Bare i Norge bruker innbyggerne 300 forskjellige språk, ifølge IMDi. I tillegg til norsk er samisk, kvensk, romanes og romani anerkjente regions- eller minoritetsspråk i Norge. Også norsk tegnspråk er anerkjent som et fullverdig språk.

Som kommunikatører har vi et særlig ansvar for både å ivareta rettigheter og å finne måter å nå frem med viktige budskap på.  Til nå har tilgjengelighet på nett primært handlet om blinde og svaksynte. Selv om tegnspråk har status som fullverdig språk, er det lite offentlig informasjon på tegnspråk. I andre tilfeller lar vi være å oversette til samisk – et annet offisielt språk – når vi burde. Årsaken er nok at det blir for mye styr og en ekstrakostnad vi ikke har budsjett for.

«Tegnspråk på nett? Er det nødvendig? Kan de ikke lese?»

Da jeg jobbet i Statens pensjonskasse, bestemte vi oss for å nå ut med informasjon om pensjonsreformen til alle. Vi utviklet blant annet nettsider og filmer på tegnspråk. Vi oversatte ikke alt, men det viktigste. Det var verken spesielt vanskelig eller dyrt, men vi måtte jobbe annerledes med oversettelsene enn vi var vant med. Oversettelsene kostet også litt mer enn fra norsk til engelsk.

Ganske mange, også eksperter på tilgjengelighet, var skeptiske til om tegnspråk på nett var nødvendig. Kan ikke de døve lese? var et spørsmål som gikk igjen. Jo, mange kan det. Men de som er født døve, har tegnspråk som morsmål og norsk som andrespråk. Fordi tegnspråk er bygget opp helt annerledes enn det norske skriftspråket, kan døve slite med å lære seg norsk som andrespråk. Utfordringene mange døve møter kan sammenlignes med lese- og skrivevanskene som vi vet at mange nordmenn sliter med. Hovedutfordringen var forståelse for og holdningen til tegnspråk. Selve løsningen var enkel.

Vi bør altså utvikle forståelsen for når det er nødvendig og riktig å bruke tegnspråk. Vi trenger også mer erfaring på hvordan vi kan oversette til og kommunisere på tegnspråk.

kort-om-pensjon
De som er født døve har norsk som andrespråk. For å nå ut med pensjonsreformen til alle, utviklet Statens pensjonskasse nettsider og filmer på tegnspråk. Foto: Skjermdump fra Statens pensjonskasse.

«Det kostet for mye, så vi lot være å oversette til samisk»

For en tid tilbake fikk min nåværende arbeidsplass kritikk fordi vi hadde sendt informasjon på norsk til innbyggere i en samiskspråklig kommune. Vi burde sendt informasjonen på samisk. Vi hadde ikke forstått behovet og viktigheten godt nok.

En medvirkende årsak til at vi hadde valgt å ikke oversette til samisk, var en ganske stor merkostnad. Oversettelsesbyrået fortalte at oversettelse til samisk koster tre til fire ganger mer enn til større språk som engelsk og polsk. Ifølge byrået er det to årsaker til det. Den ene er knapphet på personer som kan oversette til samisk. Den andre er at byråene ikke bruker automatiske oversettelsesverktøy fra norsk til samisk, slik de gjør ved oversettelser fra norsk til engelsk, polsk eller urdu. Jeg tror det fører til færre oversettelser til samisk, til tross for at det kan være i strid med loven. Utfordringen handler mye om forståelse, men også om hindringer vi kanskje kan gjøre noe med.

Snart kan vi kommunisere på tvers av språk og grenser

IMDi forteller at vi bruker mer enn 300 språk i Norge i dag. For de fleste av oss virker det som en umulig oppgave å kommunisere på så mange språk. En felles europeisk oversettelsestjeneste kan være løsningen.

Blant de mange spennende prosjektene min nye arbeidsgiver Difi deltar i, er arbeidet med EUs automatisk oversettelsestjeneste CEF eTranslation, en byggekloss i EUs program Connecting Europe Facility (CEF). Programmet skal fremme kommunikasjon og handel på tvers av landegrenser.

Satsingen er mer enn en europeisk vri på Google Translate. Fra juni 2017 skal du kunne sende en klage digitalt på norsk til en hotelleier i Tyrkia, og via automatisk oversettelsesverktøyet kan hotellansvarlige lese og svare på klagen på sitt morsmål.

Trenger vi  å samordne arbeidet med oversettelser?

I dag er ikke kvaliteten på den norske oversettelsen i byggeklossen CEF eTranslation god nok. Arbeidet for å videreutvikle verktøyet er i gang. For at automatisk oversettelse skal fungere, må vi samle stadig flere datafiler som inneholder oversatte tekster og metadata – langt på vei slik Google Translate fungerer. I dag mangler mange etater et system for å ta vare på og gjenbruke datafiler med både kildetekster og oversatte tekster.

Nå ser vi starten på «språkuavhengige» digitale tjenester som vil revolusjonere kommunikasjonen på tvers av landegrenser, bryte ned språkbarrierer og redusere behovet for dagens oversettelsestjenester. Irland, Spania og delvis Finland og Nederland har allerede tatt flere steg for å samordne offentlige oversettelsestjenester. Vi bør følge arbeidet med stor faglig interesse.

Kanskje er tiden inne i Norge for å utvikle en nasjonal strategi for grenseløs kommunikasjon. Slik at alle kan forstå.

Det er lov å forstå

En av tre forstår ikke lover og forskrifter. Det skal Universitetet i Oslo gjøre noe med: nå skal jusstudentene lære å skrive og snakke forståelig. Det er gode nyheter!

Den 22. august 2016 undertegnet Universitetet i Oslo og Kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanner en historisk avtale som gjør klart språk til en del av undervisningen, forskningen og formidlingen ved Det juridiske fakultetet i Oslo. 30 millioner kroner over ti år skal finansiere en fast professorstilling og tre stipendiatstillinger eller doktorgrader på klart lovspråk. Fire år etter at Difi lanserte satsingen på klart lovspråk, kan vi glede oss over å ha nådd en stor milepel.

Den historiske avtalen kan bety at vi kan slutte å begjære så mye og heller forlange eller be om noe. Vi kan si behov og krav i stedet for tarv, og vi kan kanskje betale mer og erlegge mindre.

Avtalen om klart lovspråk ble signert av statsråd Jan Tore Sanner og rektor ved UiO Ole Petter Ottersen,  mandag 22. august 2016. Foto: Ellen Jahren, Difi.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Pass på så du ikke blir en gjenpart!

Jusstudent og leder av Jussbuss, Hanne Hareide Skårberg, gir juridisk hjelp til folk med dårlig råd. Hun opplever daglig at vanlige folk ikke «begriper et kvekk» av det advokater og byråkrater skriver. Et eksempel var han som «var gjort til gjenpart av et vedtak». Hva skulle det bety? Jussbuss kunne berolige klienten med at han rett og slett hadde fått en kopi av vedtaket. Juristen som skrev brevet burde i det minste «gitt en gjenpart av vedtaket», siden det er vanskelig å bli gjort til kopi av et vedtak.

Vi har også eksempler på at ikke engang saksbehandlerne selv alltid skjønner hele innholdet i brevene de sender. Konsekvensen kan være at mottakeren går glipp av grunnleggende rettigheter og tar viktige valg på feil grunnlag.

Uklart språk i lover er et stort problem

De fleste av oss har nok prøvd å sette seg inn i en lov eller et regelverk uten å lykkes helt. Hva skjer når en lov er vanskelig å forstå? Da må vi ofte lage en forskrift som forklarer hvordan vi skal forstå og bruke loven. I mange tilfeller trenger vi også en veiledning for å forstå forskriften. I enkelte tilfeller finnes det kun noen få personer vi må støtte oss på for å forstå loven og forskriften. I de groveste tilfellene tolker heller ikke de få «opplyste» loven likt.

Språk er makt

Vanskelig språk i regelverket gir myndighetene en makt de ikke skal eller bør ha. Dekanen, det vil si lederen, på juridisk fakultet ved Universitetet i Oslo, Dag Michalsen, mener at klart språk både vil styrke rettsikkerheten og gjøre rettsreglene bedre.

Statsråd Jan Tore Sanner kunne også fortelle at han mange ganger har hatt problemer med å forstå konsekvensen av lovformuleringer, både som innbygger og lovgiver på Stortinget. Medisinen er ikke å flikke på gamle, kompliserte lover med utdatert språk. Løsningen er å lage helt nye lover, slik Forsvarsdepartementet har vist er mulig.

Det er nødvendig – og mulig – å tenke helt nytt

Juristene i Forsvarsdepartementet har gjort en formidabel jobb som er et eksempel til etterfølgelse. De har hatt god hjelp fra Difi, Språkrådet og Justisdepartementets lovavdeling, som er det juridiske ekspertorganet for regjeringen og sentralforvaltningen. Forsvarsdepartementet klarte å slå sammen fire vanskelige lover – heimevernloven, vernepliktsloven, forsvarspersonelloven og militærnekterloven – til én ny lov som:

  • har blitt lett å finne fram i
  • har et klart, korrekt og presist språk og – og dermed reduserer avstanden fra lovgiver til de som skal bruke loven
  • er atskillig kortere enn det de fire lovene var. Antall paragrafer er kraftig redusert fra 132 til 70. Loven er brukertestet med godt resultat.

Tåkeprat kan være moro, men upraktisk

Den eneste positive tingen med uklart lovspråk, må være Språkrådets Tåkeprat. Den er en nesten utømmelig kilde til humring og godt humør. Her er en smakebit:

«Det følger av forarbeidene at bruk av radiomottakere generelt ikke lenger krever tillatelse etter teleloven for at dette ikke er til hinder for at annet regelverk på grunnlag av hensyn disse skal ivareta fastsetter krav om tillatelse til bruk eller forbud mot bruk på sitt område.»

Fremtidens kommunikatør må kunne flere fag enn kommunikasjon og må være dyktig på tverrfaglig samarbeid. Hittil har vi kommunikatører kanskje dratt juristene litt etter nesehårene når vi lager tekster. Jeg håper rollene blir snudd litt om og at juristene snart utfordrer oss på klarspråk. I det minste ligger forholdene nå til rette for et godt partnerskap mellom jus og kommunikasjon.

Måtte ditt lovspråk bli klart!

Det slitsomme omdømmet

Har vi blitt så opptatt av omdømme og synlighet at vi har glemt hva det egentlig handler om: å gjøre en god jobb?

Alle forstår at omdømme er viktig, men vi vet ikke helt hvorfor. Som min kollega Dag sa: Omdømmet er kanskje litt som helsa – den blir ikke skikkelig viktig før man blir syk. Men hva med omdømmet når hverdagen egentlig går helt greit?

Fagartiklene om omdømme på kommunikasjon.no viser at ekspertene er ganske enige: omdømme handler om hvordan «folk» oppfatter en virksomhet – og oppfatningene henger tett sammen med forventningene vi har til virksomheten. I boka «Åpen eller innadvendt» omtaler Peggy Brønn og Øyvind Ihlen omdømme ganske enkelt som omgivelsenes oppfatning av organisasjonen over tid. I «Det gode selskap» definerer Nils M. Apeland omdømme som summen av oppfatninger ulike interessentgrupper har av en virksomhet.

Omdømme handler om å gjøre en god jobb

Omdømmeordet har et ufortjent godt omdømme, og for nybegynnere kan begrepet virke som en universalløsning. Det mener Karl Fredrik Tangen, førstelelektor ved Markedshøyskolen.  «Hvis folk jobbet litt mindre med omdømmet og litt mer med det de skulle jobbe med, så ville de fått et bedre omdømme», uttalte professoren til E24 i 2011.

Alle forstår at omdømme er vikitg, men glemmer vi noen ganger hva det egentlig handler om?
Alle forstår at omdømme er viktig, men glemmer vi noen ganger hva det egentlig handler om?

Han får støtte fra eksperter som Peggy Brønn, Øyvind Ihlen og Nils M. Apeland: Et godt omdømme er en konsekvens av at virksomheten leverer i tråd med forventningene – og klarer å skape de gode relasjonene til gruppene med størst betydning for virksomhetens suksess. Medieomtale er ikke så viktig som mange tror, men kan være kronen på verket om virksomheten er veldrevet.

Altså: et godt omdømme betinger at vi har noe å «selge». Vi må selvsagt være forberedt på å håndtere negative omdømmesaker på en best mulig måte. Positiv medieomtale kan være nyttig for å bygge og forsterke posisjonen – og til å pynte brura.

Hjelper det å måle omdømmet?

Det spørs, svarer ekspertene. «Å måle globalt omdømme i store befolkningsgrupper eller i opinionen som helhet, er trolig bare av marginal verdi for de fleste virksomheter», uttalte BI-professor Pål Kraft til bladet Kommunikasjon i 2012. Han anbefalte skreddersydde omverdensanalyser for å forstå hva viktige interessentgrupper tenker om oss.

Professor Øyvind Ihlen mener også at omdømmeundersøkelser har klare begrensninger. Ihlen mener det økende antallet omdømmemålinger på markedet skyldes – ironisk nok – at vi har blitt mer opptatt av å tallfeste og synliggjøre effekten av kommunikasjon. Spørsmålet er om vi måler de rette tingene og bruker de riktige metodene.

Altså: vi må ha klart for oss hvem vi trenger mer informasjon fra, hva vi skal bruke informasjonen til – og hvordan vi best kan skaffe oss den. Kanskje er fem møter med sentrale interessenter i noen tilfeller en riktigere og billigere metode enn en omdømmeundersøkelse.

«Vi må bli mer synlige»

Lederes forventning om at kommunikasjon skal bidra til et godt – og gjerne bedre – omdømme, følges gjerne av et ønske om økt synlighet.

Det er naturlig å ønske at andre skal forstå og sette pris på at virksomheten egentlig gjør en god jobb. Av og til stemmer det nok at «min kone ikke forstår meg»: En del virksomheter får ikke den anerkjennelsen de fortjener. Andre har kanskje et ufortjent godt omdømme.

Hvorfor skal vi egentlig bli mer synlige?

Men som for omdømme kan det være uklart hva økt synlighet innebærer. Økt synlighet er som kjent ikke vanskelig. Det krever bare at man tråkker i salaten med jevne mellomrom. Det er mer krevende å oppnå positiv medieomtale, som ledere ofte legger i synlighet. Det er en snever forståelse. Den strategiske gevinsten av økt medieomtale kan være uklar. Muligens kunne vi fått mer effekt om vi brukte kommunikasjonsressursene på andre ting, som å forklare samfunnsoppdraget eller dialog med viktige interessenter.

Skal vi ta bestillingen på alvor, betyr det at vi må bruke mer ressurser på synlighet og mindre på noe annet. Vi kan kanskje argumentere for at vi skal gjøre mer av alt ved å bruke ressursene smartere og jobbe annerledes, men konsekvensen er trolig at kommunikasjonsstrategien blir en urealistisk ønskeliste.

Vi må tørre å stille kontrollspørsmål

Det krever sin kvinne og mann å sette ned foten når toppledelsen bestiller økt synlighet. En god rådgiver tør å stille spørsmål. Her er eksempler på noen spørsmål jeg har brukt som verktøy for å avklare hva ønsket om økt synlighet egentlig innebærer:

  1. Hva mener du med «økt synlighet» – hva har skjedd når vi har lykkes?
  2. Hvordan bidrar økt synlighet til å nå virksomhetens strategiske mål?
  3. Er vi forberedt på å bruke – og betale for – større ressurser på å oppnå økt synlighet – og på hvilke områder skal vi da bruke færre ressurser på?

Ingenting trumfer substans

For ordens skyld: jeg mener selvsagt ikke at omdømme og synlighet er fjas eller at alle omdømmeundersøkelser er meningsløse. Men vi må forsikre oss om at vi og våre ledere har gode, konkrete svar på de strategiske kjernespørsmålene hva, hvorfor, hvordan, hvor og når.

Omdømme må handle om å gjøre en god jobb. Ingenting trumfer substans.

De nye kommunikasjonsoppgavene?

Vi har blitt gode på de klassiske kommunikasjonsoppgavene. Fremover bør strategisk kommunikasjon handle mer om oppgaver vi er lite interesserte i.

Kommunikasjonskompetansen har styrket seg betydelig de siste ti årene. Gode og brukervennlige digitale tjenester og brev med klart språk har gjort det enklere å finne og få hjelp – og spart virksomheter for kostnader. Jeg er overbevist om at medierådgivere bidrar til større åpenhet i samfunnet, mens klart lovspråk gjør lover og regler mulige å forstå. Det gjør at vi enklere kan kontrollere myndighetenes maktbruk. Kommunikasjonssjefer og -direktører har oftere en plass i ledelsen.  Vi har blitt dyktige på de tradisjonelle kommunikasjonsoppgavene. Det skal vi være stolte av.

Samtidig: på noen områder kommer vi til kort – eller lar være å engasjere oss. Her er noen tanker om kommunikasjonsoppgaver jeg tror vi bør vie større oppmerksomhet:

#1: Vi må kunne kommunisere hva strategien betyr

Execution – å få ting til å skje – er utfordring nr. 1, ifølge toppledere verden over. Det viser en studie som ble presentert i Harvard Business Review i mars 2015. Én av hovedårsakene til at virksomheter feiler, er at lederne ikke klarer å kommunisere og forklare strategien på en tydelig og meningsfull måte. Ifølge studien mener kun to av ti ansatte at ledelsen lykkes med å forklare strategien, mens kun 13 prosent av de ansatte er sikre på at de har forstått strategien.

Dette tyder på at vi ikke har lykkes godt nok. Vår jobb er å bruke kommunikasjon som verktøy for at virksomheten skal nå sine strategiske mål. Derfor må en av hovedoppgavene for kommunikatører være å gjøre strategien mulig å forstå – og å vise hva den innebærer gjennom historiefortelling, eksempler på god praksis og andre kloke virkemidler.

#2: Vi må kunne forklare samfunnsrollen og verdiskapingen

Alle virksomheter, private og offentlige, har en samfunnsrolle. Overraskende mange klarer ikke å forklare hvorfor de er til og hvilke verdier de skaper – verken for ansatte, kunder, brukere eller eiere. En kartlegging Direktoratet for økonomistyring gjorde av statlige årsrapporter fra 2012, viser at annenhver virksomhet ikke forklarer samfunnsoppdraget og hvordan de samarbeider med andre i samfunnet. Bare to av ti forklarer i hvilken grad de har nådd sine mål – altså skapt de resultatene samfunnet forventer og betaler for.

Det er tegn til bedring. Det er flere eksempler på virksomheter som kommuniserer samfunnsoppdraget og verdiskapingen godt. Men det er dessverre en lang vei å gå før de fleste er gode nok. Denne oppgaven håper jeg flere kommunikatører vil se på som en kjerneoppgave fremover.

#3: Vi må engasjere oss i styring og rapportering

Kommunikatører er lite involvert i eierdialog, virksomhetsstyring og rapportering. Det er uheldig. Høyere i næringskjeden er det nesten ikke mulig å komme. Jeg har erfart at kommunikatører kan bidra vesentlig til bedre styring og rapportering. Jeg er muligens over snittet interessert i årsrapporten, men for meg er årsrapporten en verdifull mulighet til å vise verdien av strategisk kommunikasjon. Årsrapporten handler om å dokumentere og kommunisere virksomhetens eksistensberettigelse, verdiskapning og fremtidsutfordringer. Vi kan lede den redaksjonelle prosessen – og bidra til mer effektiv arbeidsprosess, mer tilgjengelig innhold og mer vesentlige analyser. Gjennom arbeidet med årsrapporten kan vi også videreutvikle den strategiske verktøykassen og budskapsbanken.

#4: Vi må bidra til innovasjon gjennom bedre anskaffelser

Det offentlige kjøper tjenester for flere hundre milliarder kroner hvert år, men kommunikatører engasjerer seg lite i viktige anskaffelser. Mange anskaffelser skal skape innovasjon – bedre løsninger og tjenester. Utydelige bestillinger og dårlig dialog med leverandører hindrer gode anskaffelser og innovasjon – og er utfordringer kommunikatører kan bidra til å løse. I tillegg betyr ofte anskaffelsene at noe viktig er på gang i vår egen virksomhet. Deltakelse i prosessen gir dermed mulighet til å melde seg på tidlig i interne prosjekter hvor kommunikasjon kan bidra til å skape bedre resultater.

Det heter at «De flinke lærer av sine feil, geniene lærer av andres». Innovasjon handler i stor grad om å lære av feil. Underveis i og etter store endringsprosjekter bør en naturlig oppgave for kommunikasjonsenheten være å bidra til å kommunisere og dele erfaringer, ikke minst negative, slik at vi selv og andre kan lære av våre feil.

#5: Vi må kunne dokumentere verdien av kommunikasjon

En utfordring de fleste offentlige, private og frivillige virksomhetene jeg har møtt er at målene for kommunikasjonsarbeidet ofte er utydelige, vanskelige å måle eller rett og slett lite strategiske. I andre tilfeller mangler målene helt. Det er selvsagt en viktig årsak til at de færreste kan dokumentere resultater og effekt av kommunikasjon i 2016.

Men har vi sluppet unna litt for lenge med unnskyldningen «kommunikasjon er vanskelig å måle»? Jeg tror det, og heldigvis ser vi at ting skjer: Kommunikasjonsforeningen har opprettet et utvalg som skal bidra til at vi blir flinkere til å måle effekten og dokumentere verdien av kommunikasjon. Jeg er sikker på at mange har gode eksempler på at det er mulig å måle. Mange av oss gleder oss til å se resultatene av arbeidet.

Jeg håper de nye kommunikasjonsoppgavene vil prege de faglige diskusjonene våre i årene som kommer. Men ny kompetanse og erfaring starter med interesse og engasjement.  Strategisk kommunikasjon må handle om å få ting til å skje.

Endring krever strategisk kommunikasjon

Skrevet av Onar Aanestad, partner og rådgiver i Styrkr AS.

For de fleste virksomheter er ikke endring en unntakstilstand, det er normalen. Kommunikasjon kan avgjøre om endringsprosesser blir en suksess eller fiasko.

– Det ligger i samfunnsoppdraget vårt å være rustet til å møte endringer, sa min tidligere sjef adm. direktør Finn Melbø da det omfattende it- og endringsprosjektet Perform ble avsluttet i 2012. Da hadde Statens pensjonskasse i praksis etablert en middels stor bedrift, modernisert den teknologiske plattformen, innført pensjonsreformen, avviklet den mellomstore bedriften – og kommet tilbake til vanlig drift. I løpet av fire år. I ettertid har alle eksterne evalueringer konkludert med at Perform var et suksessprosjekt. Dyktige ledere, medarbeidere og konsulenter har selvsagt æren. Uten strategisk kommunikasjon kunne ettermælet fort blitt annerledes.

Kommunikasjon kan redde endringsprosessen

Forskningen viser at endring er vanskelig. I april 2010 skrev Eva Tryti Lokken i bladet Kommunikasjon at 7 av 10 endringsinitiativer mislykkes. Hun konkluderte med at kommunikasjon kan redde omstillinger.

Den internasjonale samlestudien «Making strategy work» fra 2008 slår fast at mangelfull eller feilslått kommunikasjon er en av de viktigste årsakene til at strategiprosesser mislykkes. Endring, enten det handler om en ny strategi, omorganisering eller gjennomgripende prosjekter og omstillinger, er vanskelig – og krever kommunikasjon. Kommunikatører kan og bør altså ta rollen som endringsagent med kommunikasjon som viktigste verktøy. Men rollen krever at vi kan langt mer enn kommunikasjon. Vi må også ha god innsikt i kjernevirksomheten og delta aktivt i endringsprosessen.

Mange utfordringer

Da jeg ble kommunikasjonsdirektør i Statens pensjonskasse i 2008, banket pensjonsreformen på døra.  Kommunikasjonsutfordringene var store og mange – og konsekvensene av å mislykkes kunne bli alvorlige: For å unngå en massiv økning i antall henvendelser, måtte vi lykkes med å kommunisere svært kompliserte pensjonsregler på en enkel måte. Store mengder brev måtte endres i tråd med nytt regelverk. Internkommunikasjon i prosjektet, mellom prosjektet og resten av organisasjonen og mellom SPK og departementet, Nav og interessenter ville kreve stor innsats fra start til mål. Men én utfordring skilte seg ut: den uvanlig høye risikoen for å mislykkes.

Tøft utgangspunkt

Milliardprosjektet var krevende og risikoen for å mislykkes svært høy. Rapporten fra den obligatoriske eksterne kvalitetssikringen var tydelig: «(Prosjektet) er svært tidsintensivt og har en uvanlig høy risiko (…). Her er imidlertid situasjonen at vi har en politisk styrt tidsfrist der pensjonsreformen skal iverksettes 1. januar 2011».

Med andre ord: politikerne hadde bestemt at pensjonsreformen skulle innføres. Tiden var svært knapp. Og verre skulle det bli: politikerne ble svært forsinket med å vedta regelverket som SPK skulle utvikle de nye systemene på. Det gjorde det enda vanskeligere å komme i mål og å vurdere totalkostnaden. Bestillingen til SPK og prosjektet var enkel: tid er viktigst – kom i mål til pensjonsreformen trer i kraft. Deretter kommer kvalitet: prøv å lage så gode løsninger som mulig, men vi forstår at løsningene må videreutvikles – og at det vil koste ekstra. Det får koste det det koster.

Store prosjekter = høy risiko

Mange virksomheter gjennomfører prosjekter med høy risiko. Vi har alle hørt om skandaleprosjekter som blir dyrere enn først antatt. SPK forsto at risikoen for å ikke komme i mål eller for høyere kostnader enn antatt var svært høy. SPK ville mest sannsynlig få skylden om noe gikk galt. Vi måtte forvente «Nok en milliardsprekk»-overskrifter.

Mange virksomheter gjennomfører prosjekter med høy risiko. Vi har alle hørt om skandaleprosjekter som blir dyrere enn først antatt. Foto: Illustrasjonsfoto.
Mange virksomheter gjennomfører prosjekter med høy risiko. Vi har alle hørt om skandaleprosjekter som blir dyrere enn først antatt. Foto: Illustrasjonsfoto.

Avgjørende å dokumentere fra A til Å

Vi forsto at nøkkelen til å lykkes var å ta grep om historiefortellingen. Vi måtte forklare og dokumentere bestillingen, rammebetingelsene, rollene – og resultatene – fra starten i 2008 til avslutningen i 2012. Vi brukte årsrapportprosessen hvert år til å utvikle de nødvendige verktøyene. Blant annet ble artikkelen «Fra vedtak til virkelighet» i årsrapporten for 2009 et viktig verktøy for å skape forståelse – både internt, hos departementet og hos andre samfunnsaktører.

Perform kom – mot alle odds – i mål til riktig tid, med god kvalitet og på budsjett. Likevel skjedde det SPK var forberedt på: Riksrevisjonen og andre stilte kritiske spørsmål, slik de selvsagt både skal og har rett til. Utfordringen var at de stilte krav til prosjektet som aldri hadde vært en del av bestillingen. Rammebetingelsene ble fort glemt.

Endringskommunikasjon: en verdifull forsikring

Uten konsistent kommunikasjon, dokumentasjon og historiefortelling over fire-fem år kunne suksessprosjektet Perform raskt føyd seg inn i rekken av mislykkede offentlige prosjekter. Om oddsen hadde slått til og prosjektet ikke hadde kommet i mål i tide, ville denne kommunikasjonsberedskapen trolig vist seg enda viktigere.

Endring er normalen – og virksomheter må hele tiden tilpasse seg for å være rustet for fremtiden. Da er strategisk kommunikasjon en billig, men verdifull forsikring.

Klarspråk – mer enn gode tekster

Av Onar Aanestad, rådgiver og partner i Styrkr AS.

Klarspråk reduserer avstanden mellom det offentlige og borgerne – og er smart for virksomheten. Likevel taper ofte klarspråk kampen om ressursene. En av grunnene er mangel på klarspråkledelse.

Klarspråk er god kommunikasjon. Det er også lønnsomt. For oss kommunikatører er klarspråk et viktig verktøy som gjør at virksomheten sparer tid og penger – og samtidig oppnår bedre løsninger, brukertilfredshet og omdømme. De vi er til for, skal få den hjelpen de trenger og rettighetene de har krav på i møte med det offentlige. For å lykkes med det, må vi vise og bevise verdien av klarspråk for våre kollegaer.

OnarAanestad_Årsrapporten
Onar Aanestad er ny blogger på PRprat. Han brenner for strategisk kommunikasjon og holder blant annet kurs i årsrapporter og klarspråkledelse.

Som kommunikasjonsdirektør i Statens pensjonskasse (SPK), ledet jeg et omfattende klarspråkprosjekt i fire år fra 2009 til 2012. Det var både vanskelig og spennende. Samtidig ga det oss viktig innsikt, som andre kan dra nytte av.

Her er de 10 viktigste lærdommene:

Lærdom 1: Klarspråk måtte handle om mer enn å lage gode tekster
Språkrådet definerer klarspråk som «… korrekt, klart og brukertilpasset språk i tekster fra det offentlige». Administrerende direktør i SPK var mer opptatt av at klarspråk var en del av samfunnsoppdraget. Vi måtte sørge for at informasjonen nådde frem til alle den angikk. Klarspråk måtte handle om mer enn å lage gode tekster.

Lærdom 2: Vi måtte bruke ledernes språk
Da klarspråk kom på agendaen for fullt i 2009, var de fleste lederne positive. Men kampen om ressursene internt var hard. For å vinne frem, måtte vi vise at klarspråk ikke bare var en ekstrasatsing, men et verktøy for å nå prioriterte mål som ledelsen var opptatt av. For eksempel: hvordan kunne bedre innhold på nettstedet bidra til økt selvbetjening og reduserte kostnader? Og hvordan kunne vi lykkes bedre i dialogen med medlemmene og kundene, slik at vi kunne nå målene vi hadde satt for kundetilfredshet og færre henvendelser? Med andre ord: vi måtte forstå og bruke ledernes språk for å gjøre klarspråk relevant og viktig nok.

Lærdom 3: Vi måtte jobbe medstrøms
Det viktigste for ledere og ansatte i perioden klarspråkprosjektet varte, var å gjennomføre den krevende pensjonsreformen og et stort IT- og endringsprosjekt. Strategisk mål nr. 1 var å effektivisere arbeidet. Klarspråk fikk ganske gode vilkår når vi klarte å kople oss på tiltak og satsinger som allerede var definert som viktige. Vi måtte bruke mulighetene der og når de oppsto, enten det var da nettstedet med alt innhold skulle lages på nytt, da vi måtte endre brev på grunn av nye regler i pensjonsreformen eller da alle brev uansett måtte flyttes fra gammel til ny teknisk brevløsning.

Lærdom 4: Vi måtte skape nødvendige rammebetingelser
Tydelig ledelse var avgjørende for å få rom til gjøre jobben. Vi forsto raskt at klarspråk ikke bare handlet om å forbedre enkelttekster, men om å skaffe ressurser, endre rutiner og endre måten organisasjonen løste oppgaver på. Det var også nødvendig med en prosjektleder som kunne skaffe oversikt over status på ulike områder, slik at ledelsen fikk nødvendig informasjon til å prioritere riktig.

Lærdom 5: Klarspråk er en tverrfaglig øvelse
Klarspråk krever at nesten alle fagmiljøer må involveres, for eksempel når et brev skal forbedres og tas i bruk. Hvem skal betale? Hvem skal gjøre hva? Hvem bestemmer mest om vi er uenige – juristen, saksbehandleren eller kommunikasjonsrådgiveren? Og hvilke brev er viktigst? Dette er eksempler på spørsmål vi måtte håndtere jevnlig. Faggrupper og avdelinger var ofte uenige i vurderinger og prioriteringer. Det er naturlig. Da måtte prosjekteier, i kraft av sin rolle som toppleder, finne løsninger sammen med andre ledere. Det hadde vært vanskeligere for prosjektlederen, som hadde en rådgiverstilling.

Lærdom 6: Overgangen fra prosjekt til vanlig drift var tøff
Alle prosjekter skal ta slutt. Da SPK bestemte seg for å avslutte klarspråkprosjektet etter tre år, uten å videreføre en sentral koordinator, ble ansvaret spredd på flere. Det ble vanskelig å holde oversikt og å prioritere tiltak i ulike enheter opp mot hverandre. «SPK først» ble vanskeligere å gjennomføre i praksis. Klarspråkarbeidet ble mindre oversiktlig og – litt satt på spissen – ble alle automatisk mer opptatt av sine egne mål enn virksomhetens. Oversiktene og statusbeskrivelsene smuldret hen. Å fjerne den koordinerende rollen, hadde sin pris.

Lærdom 7: Klarspråk bidro til bedre rapportering og styringsdialog
Direktoratet for økonomistyring (DFØ) publiserte nettopp en analyse som viser at rapporteringen til statlige virksomheter er utydelig og for lite konkret. SPK har jobbet hardt for å forbedre rapporteringen helt fra 2008. Klarspråk var en naturlig del av SPKs kommunikasjon, også i arbeidet med årsrapporten. Klarspråk viste seg som et verdifullt verktøy til å kommunisere mål, resultater og avvik tydeligere – både internt og overfor departementet.

Lærdom 8: Vi manglet en plan for gevinstrealisering
Selv om vi kunne vise til gode enkeltresultater, for eksempel ved store brevutsendelser, var vi ikke flinke nok til å definere hvilke mål og hvilke gevinster vi skulle oppnå. Klarspråk ville hatt større tyngde, relevans og gjennomslagskraft hvis vi hadde hatt en plan for gevinstrealisering. Det ville også ha bidratt til at vi nådde mål som topp- og mellomledere var opptatt av og ble målt på.

Lærdom 9: Effekter må planlegges og måles
Som de fleste andre virksomheter som har jobbet mye med klarspråk, forsto vi i etterkant at vi burde hatt en klarere plan og metode for hvordan vi skulle måle og dokumentere resultater og effekter fra start til mål. Harde tall og fakta ville gitt klarspråkarbeidet mer pondus.

Lærdom 10: Klarspråk krever klarspråkledelse
80 prosent av klarspråkarbeidet i SPK handlet om det operative forbedringsarbeidet, men det ville ikke vært mulig uten de 20 prosentene som handlet om ledelse. For SPK ble klarspråkledelse nøkkelen for å lykkes med klarspråk.