Derfor bør du ha risikoledelse på agendaen

Mye har vært sagt og skrevet om temaet krisehåndtering, og det mangler ikke på gode råd om hva man bør gjøre når en virksomhet blir utsatt for en omdømmeskadelig krise. Noe overraskende er det mindre fokus på hvordan virksomheten som helhet bør behandle omdømmerisiko og forebygge omdømmetap. Dette til tross for at denne typen prosesser kan gi stor uttelling i form av færre faktiske og flere avvergede kriser.

Gjesteinnlegg skrevet av Dennis Larsen, Partner/daglig leder ReputationInc Oslo, høyskolelektor Handelshøyskolen BI

Til forskjell fra krisehåndtering dreier risikoledelse seg om de langsiktige, preventive prosessene i alle deler av virksomheten som sikrer at flest mulige kriser blir avverget eller unngått. Om ting går galt vil man gå over i krisehåndtering, men godt uført risikoledelse i forkant er et vesentlig suksesskriterie for det påfølgende krisehåndteringsarbeidet. Kort oppsummert kan begrepene skilles på følgende måte:

RISIKOLEDELSE KRISEHÅNDTERING
Langsiktig planlegging Kortsiktig planlegging
Identifikasjon av hvilke saker/hendelser vil gjøre størst skade på virksomhetenes omdømme før de oppstår Uklart hvordan sak/hendelse vil påvirke virksomhetens omdømme
Kartlegging av hvilke saker/hendelser som bør prioriteres for å minske total omdømmerisiko Manglende kontroll over krise når den oppstår
Opprusting av intern beredskap som gjør virksomheten rustet til en god håndtering av alle omdømmetrusler Oppstått krise drevet frem av mediene og andre ytre, ukontrollerbare faktorer

Fordelene ved en systematisk og proaktiv tilnærming til omgivelsene er åpenbare. Ikke bare vil man være bedre rustet til å takle og avverge kriser, men strategisk risikoledelse gir samtidig bedre forståelse av hva som driver eget omdømme. Man kan altså danne seg et bilde av hvilke relasjoner som er viktigst for virksomhetens omdømme, og bruke denne kunnskapen som en rettesnor i alt interessentarbeid, uansett situasjon eller sammenheng.

Ved god risikoledelse vil man ha en virksomhet som er svært godt rustet til å møte enhver uheldig sak eller hendelse. Samtidig vil virksomheten ha en velutviklet og oppdatert forståelse av dens omverden og interessenter, som også gir en oversikt over risikoelementer både internt og eksternt.

For at man skal kunne bedrive god risikoledelse i egen organisasjon og nyte godt av fordelene dette gir, er det likevel en rekke forutsetninger som må være på plass. En hovedutfordring er som regel at risikoledelse naturlig involverer større deler av organisasjonen, og kan derfor blir en oppgave som strekker seg lang utover kommunikasjonsavdelingens rolle.

Enkelt fremstilt er det åtte forutsetninger som må være på plass i din virksomhet for at den skal lykkes fullgodt med risikoledelse:

  1. Forståelse av omdømmearbeid som langsiktig prosess
  2. Evnen til å anslå hvilke mulige scenarier vil være de mest skadelig for virksomheten
  3. Evnen til å identifisere effektive måter å minimere skadeomfang
  4. Evnen til intern ressursfordeling ved håndteringen av aktuelle saker/hendelser
  5. Påvirkningskraft i den delen av virksomheten som utgjør risikoen
  6. Evnen til å påvirke virksomhetskultur
  7. Erfaring og kjennskap til å kunne forstå interne kausaleffekter
  8. En klar forståelse av virksomhetens interessenter og deres viktighet

Viktigst er det at prosessen gjennomsyrer hele organisasjonen og ikke er en engangsanstrengelse som blir ansett for å være en kommunikasjonsaktivitet og intet annet.  I motsetning til klassisk krisehåndtering er risikoledelse noe som må angå alle nivåer i virksomheten, og som bør stå på agendaen til styret så vel som ledelsen.

Det bør altså være et mål for enhver virksomhet å løfte blikket, involvere hele organisasjonen, og gjøre omdømme til et vesentlig innslag i virksomhetens sentrale beslutningsprosesser. Først når dette skjer vil det være mulig å bygge et fullgodt internt apparat som i de fleste tilfeller evner å forutsi og avverge krisene før de oppstår.

I praksis bør risikoledelse foregå som en gjentagende, syklisk prosess som kjennetegnes ved syv sammenhengende faser:

  1. Jobb frem en oversikt over de største risikoene din virksomhet kan bli utsatt for og de mulige omdømmemessige konsekvensene av disse
  2. Innhent all tilgjengelig data for å kunne måle, evaluere og prioritere de ulike risikofaktorene
  3. Arbeid i dialog med interessenter for å skape en god forståelse av forventninger og problematiske temaer
  4. Utarbeid en overordnet strategi for hvert scenario med individuelle taktikker for å fjerne eller minske den omdømmemessige skaden
  5. Integrer scenarioplanlegging i virksomhets- og kommunikasjonsplaner
  6. En gruppe hentet fra ulike deler av organisasjonen bør gis ansvar for å lede prosessene og sikre innhenting av data og rapportering til beslutningstakere
  7. Oversikt over gjeldende risikosituasjon bør med jevne mellomrom rapporteres til ledelsen i passende format

Resultatet av å arbeide på denne måten vil være et styrket omdømme i tillegg til svært mye vesentlig informasjon til bruk i eget strategiarbeid.

Kort sagt er kontinuerlig og systematisk risikoledelse en vesentlig forutsetning for fremtidig suksess, vinning og overlevelse. Av denne grunn bør risikoledelse være en prioritet for alle virksomheter. Omdømmet til en virksomhet er tross alt dens viktigste eiendel, og følgelig bør beskyttelsen av dette stå sentralt i alle deler av organisasjonen, ikke bare hos kommunikasjonavdelingen.

Mer om dette temaet finner du her.

En kommentar om “Derfor bør du ha risikoledelse på agendaen

  1. Alt dette er vel og bra, faktisk meget bra liste, men burde stå på topp at «ikke drive med kritikkverdig virksomhet» evt. «endre det snarest når man oppdager det»? Men er vel litt utenfor emnet.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *