Endring krever strategisk kommunikasjon

Skrevet av Onar Aanestad, partner og rådgiver i Styrkr AS.

For de fleste virksomheter er ikke endring en unntakstilstand, det er normalen. Kommunikasjon kan avgjøre om endringsprosesser blir en suksess eller fiasko.

– Det ligger i samfunnsoppdraget vårt å være rustet til å møte endringer, sa min tidligere sjef adm. direktør Finn Melbø da det omfattende it- og endringsprosjektet Perform ble avsluttet i 2012. Da hadde Statens pensjonskasse i praksis etablert en middels stor bedrift, modernisert den teknologiske plattformen, innført pensjonsreformen, avviklet den mellomstore bedriften – og kommet tilbake til vanlig drift. I løpet av fire år. I ettertid har alle eksterne evalueringer konkludert med at Perform var et suksessprosjekt. Dyktige ledere, medarbeidere og konsulenter har selvsagt æren. Uten strategisk kommunikasjon kunne ettermælet fort blitt annerledes.

Kommunikasjon kan redde endringsprosessen

Forskningen viser at endring er vanskelig. I april 2010 skrev Eva Tryti Lokken i bladet Kommunikasjon at 7 av 10 endringsinitiativer mislykkes. Hun konkluderte med at kommunikasjon kan redde omstillinger.

Den internasjonale samlestudien «Making strategy work» fra 2008 slår fast at mangelfull eller feilslått kommunikasjon er en av de viktigste årsakene til at strategiprosesser mislykkes. Endring, enten det handler om en ny strategi, omorganisering eller gjennomgripende prosjekter og omstillinger, er vanskelig – og krever kommunikasjon. Kommunikatører kan og bør altså ta rollen som endringsagent med kommunikasjon som viktigste verktøy. Men rollen krever at vi kan langt mer enn kommunikasjon. Vi må også ha god innsikt i kjernevirksomheten og delta aktivt i endringsprosessen.

Mange utfordringer

Da jeg ble kommunikasjonsdirektør i Statens pensjonskasse i 2008, banket pensjonsreformen på døra.  Kommunikasjonsutfordringene var store og mange – og konsekvensene av å mislykkes kunne bli alvorlige: For å unngå en massiv økning i antall henvendelser, måtte vi lykkes med å kommunisere svært kompliserte pensjonsregler på en enkel måte. Store mengder brev måtte endres i tråd med nytt regelverk. Internkommunikasjon i prosjektet, mellom prosjektet og resten av organisasjonen og mellom SPK og departementet, Nav og interessenter ville kreve stor innsats fra start til mål. Men én utfordring skilte seg ut: den uvanlig høye risikoen for å mislykkes.

Tøft utgangspunkt

Milliardprosjektet var krevende og risikoen for å mislykkes svært høy. Rapporten fra den obligatoriske eksterne kvalitetssikringen var tydelig: «(Prosjektet) er svært tidsintensivt og har en uvanlig høy risiko (…). Her er imidlertid situasjonen at vi har en politisk styrt tidsfrist der pensjonsreformen skal iverksettes 1. januar 2011».

Med andre ord: politikerne hadde bestemt at pensjonsreformen skulle innføres. Tiden var svært knapp. Og verre skulle det bli: politikerne ble svært forsinket med å vedta regelverket som SPK skulle utvikle de nye systemene på. Det gjorde det enda vanskeligere å komme i mål og å vurdere totalkostnaden. Bestillingen til SPK og prosjektet var enkel: tid er viktigst – kom i mål til pensjonsreformen trer i kraft. Deretter kommer kvalitet: prøv å lage så gode løsninger som mulig, men vi forstår at løsningene må videreutvikles – og at det vil koste ekstra. Det får koste det det koster.

Store prosjekter = høy risiko

Mange virksomheter gjennomfører prosjekter med høy risiko. Vi har alle hørt om skandaleprosjekter som blir dyrere enn først antatt. SPK forsto at risikoen for å ikke komme i mål eller for høyere kostnader enn antatt var svært høy. SPK ville mest sannsynlig få skylden om noe gikk galt. Vi måtte forvente «Nok en milliardsprekk»-overskrifter.

Mange virksomheter gjennomfører prosjekter med høy risiko. Vi har alle hørt om skandaleprosjekter som blir dyrere enn først antatt. Foto: Illustrasjonsfoto.
Mange virksomheter gjennomfører prosjekter med høy risiko. Vi har alle hørt om skandaleprosjekter som blir dyrere enn først antatt. Foto: Illustrasjonsfoto.

Avgjørende å dokumentere fra A til Å

Vi forsto at nøkkelen til å lykkes var å ta grep om historiefortellingen. Vi måtte forklare og dokumentere bestillingen, rammebetingelsene, rollene – og resultatene – fra starten i 2008 til avslutningen i 2012. Vi brukte årsrapportprosessen hvert år til å utvikle de nødvendige verktøyene. Blant annet ble artikkelen «Fra vedtak til virkelighet» i årsrapporten for 2009 et viktig verktøy for å skape forståelse – både internt, hos departementet og hos andre samfunnsaktører.

Perform kom – mot alle odds – i mål til riktig tid, med god kvalitet og på budsjett. Likevel skjedde det SPK var forberedt på: Riksrevisjonen og andre stilte kritiske spørsmål, slik de selvsagt både skal og har rett til. Utfordringen var at de stilte krav til prosjektet som aldri hadde vært en del av bestillingen. Rammebetingelsene ble fort glemt.

Endringskommunikasjon: en verdifull forsikring

Uten konsistent kommunikasjon, dokumentasjon og historiefortelling over fire-fem år kunne suksessprosjektet Perform raskt føyd seg inn i rekken av mislykkede offentlige prosjekter. Om oddsen hadde slått til og prosjektet ikke hadde kommet i mål i tide, ville denne kommunikasjonsberedskapen trolig vist seg enda viktigere.

Endring er normalen – og virksomheter må hele tiden tilpasse seg for å være rustet for fremtiden. Da er strategisk kommunikasjon en billig, men verdifull forsikring.

Onar Aanestad

Om Onar Aanestad

Onar Aanestad er kommunikasjonsdirektør i Difi. Han brenner for strategisk kommunikasjon, klarspråk og rapportering. Han har bakgrunn som konsulent, leder og kommunikasjonsrådgiver for ulike virksomheter. Han har også vært stedlig representant for Handikapforbundet i Midtøsten. Onar er en erfaren kurs- og foredragsholder og holder blant annet kurset "Årsrapporten — mer enn en pliktøvelse" for Kommunikasjonsforeningen.

2 kommentarer om “Endring krever strategisk kommunikasjon

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *