Tillit koster

Telenors Asia sjef og daværende Uninor sjef Sigve Brekke delte hver eneste utvikling i den vanskelige lisenssaken med alle medarbeidere, selv når det så som mørkest ut.
Telenors Asia sjef og daværende Uninor sjef Sigve Brekke delte hver eneste utvikling i den vanskelige lisenssaken med alle medarbeidere, selv når det så som mørkest ut.

Da jeg ankom India for et drøyt år siden gikk jeg rett i et allmøte i kriserammede Uninor. Det hadde gått 6 måneder siden Telenor hadde mistet sine lisenser til å drive televirksomhet, og ingen løsning var i sikte. Budskapet var like klart som det var nedslående: «det er fortsatt ingen nyheter om lisenser eller ny auksjon».

Mitt oppdrag var klart. Bidra til å holde medarbeidernes tillit og motivasjon oppe i et telekomselskap uten lisenser i et land uten noen nært forestående planer om å avholde ny auksjon, og hvor sikkerhetsnettet for den som står uten jobb er så godt som null. Hvordan? Helt siden 2. februar 2012 da Uninor mistet sine lisenser til å drive telekom sammen med flere andre selskaper, tok ledelsen et modig og klokt valg. Full åpenhet. Modig, fordi de visste så lite. Klokt, fordi alle ansatte til enhver tid fikk vite hvordan situasjonen var og ikke minst hva som ble gjort for å finne en løsning. Det som ble delt var prosessen, møtene, samtalene, innsatsen. Det var lite som så lyst ut, men ingen kunne si noe på innsatsen som ble lagt ned for å finne en løsning, og ingen ble holdt i mørket. Dette leder meg til et av de viktigste prinsippene for kommunikasjon, slik jeg ser det. Åpenhet. Åpenhet er en mektig kraft når det gjelder å skape tillitt, og tillitt er vår viktigste aksjekapital.

Så hvordan være åpen på en god og konstruktiv måte. Min erfaring med kriser og vanskelige situasjoner, enten det står om å være eller ikke være for et selskap, alvorlige ulykker, operasjonell svikt eller dårlige resultater så bør du som kommunikatør passe på at du har med både hode, hjerte og hender i budskapet, og gjerne i den rekkefølgen. Det betyr at du både må gi rede for hva som er det faktiske i situasjonen (hode), vise din forståelse for at det er vanskelig eller tøft for de det gjelder å oppleve det som nå skjer (vis hjertelag), samt at du tydelig viser veien videre med konkrete handlinger som skal iverksettes for å løse situasjonen (hender). Det er til syvende og sist de gode hendene, den innsatsen du legger ned, som vil skape en løsning og gjenopprette den tillitten du er så avhengig av. Enkelte vil kjenne igjen begrepene logos, pathos og ethos – og det er ikke tilfeldig. Gode gamle Aristoteles var virkelig inne på noe.

I Uninor dreide det seg om å fortelle sannferdig om hva som ble gjort – uten å pynte bruden (hode). Vise empati med medarbeidere som stod i en vanskelig situasjon (hjerte) og takke for tilliten ved å jobbe beinhardt for å finne en løsning (hender). Det ga resultater. I den tiden det stormet som verst for Uninor i India, hadde selskapet lavere frafall og gjennomtrekk enn andre IKT og telekomselskaper. Konkurrenter ringte våre medarbeidere ukentlig med tilbud om jobb hos dem. De aller fleste ble, og fikk være med på en historisk gjenoppreisning – ni måneder senere.

Det var i Geelmuyden.Kiese jeg først lærte om å bygge opp budskap med byggesteinene hode, hjerte og hender og kraften bak åpenhet. I forrige uke var Geelmuyden.Kiese det første av de store kommunikasjonsbyråene som var først ute med å legge ut brorparten av sine kundelister. Det viser samsvar mellom liv og lære og skaper grobunn for tillit. Så hvorfor er vi ikke mer åpne? Fordi det er vanskelig. Åpenhet krever trygghet og det krever en plan. Det er ikke tillitsskapende å fortelle at man står med begge beina i kvikksand uten en plan for hvordan man skal komme seg ut av uføret.

Åpenhet i kommunikasjon er som en muskel som må trenes. Brukes den ikke blir den slapp og ustabil og til liten nytte. God treningsøkt! 

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *